پیشینه تحقیق رهبری تحول آفرین و ابعاد آن و تعهد سازمانی و مدیریت دانش و مدل های عمومی آن دارای ۵۹ صفحه می باشد فایل پیشینه تحقیق به صورت ورد  word و قابل ویرایش می باشد. بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دنلود فایل نمایش داده می شود و قادر خواهید بود  آن را دانلود و دریافت نمایید . ضمناً لینک دانلود فایل همان لحظه به آدرس ایمیل ثبت شده شما ارسال می گردد.

فهرست مطالب

۱٫۱٫    مقدمه    ۵
۱٫۲٫ بخش اول: رهبری تحول آفرین    ۶
۱٫۳٫ ۲-۱- رهبری تحول آفرین چیست؟     ۶
۱٫۴٫ ۲-۱-۱- نظریه های رهبری     ۶
۱٫۵٫ ۲-۱-۲- ابعاد رهبری تحول آفرین     ۱۰
۱٫۶٫ ۲-۱-۲-۱- نفوذ آرمانی     ۱۰
۱٫۷٫ ۲-۱-۲-۲- رفتارهای آرمانی     ۱۰
۱٫۸٫ ۲-۱-۲-۳- ترغیب ذهنی     ۱۱
۱٫۹٫ ۲-۱-۲-۴- انگیزش الهام بخش     ۱۱
۱٫۱۰٫ ۲-۱-۲-۵- ملاحظه گری فردی     ۱۲
۱٫۱۱٫ بخش دوم:  تعهد سازمانی    ۱۴
۱٫۱۲٫ ۲-۲- تعریف تعهد سازمانی     ۱۴
۱٫۱۳٫ ۲-۲-۱- دیدگاه هایی در مورد کانون های تعهد سازمانی     ۱۵
۱٫۱۴٫ ۲-۲-۲- تعهد سازمانی مفهوم یک بعدی یا چند بعدی     ۱۶
۱٫۱۵٫ ۲-۲-۲-۱- الگوی چند بعدی     ۱۶
۱٫۱۶٫ ۲-۲-۳- دو دیدگاه درمورد تعهد سازمانی     ۱۹
۱٫۱۷٫ ۲-۲-۳-۱- تعهد سازمانی در دنیای امروز     ۱۹
۱٫۱۸٫ ۲-۲-۳-۲- اهمیت تعهد سازمانی     ۲۰
۱٫۱۹٫ ۲-۲-۴- تعهد عاطفی     ۲۱
۱٫۲۰٫ ۲-۲-۴-۱- تعهد مستمر     ۲۲
۱٫۲۱٫ ۲-۲-۴-۲- تعهد هنجاری     ۲۳
۱٫۲۲٫ بخش سوم: مدیریت دانش    ۲۶
۱٫۲۳٫ ۲-۳- مدیریت دانش چیست؟     ۲۶
۱٫۲۴٫ ۲-۳-۱- داده ها، اطلاعات و دانش      ۲۸
۲-۳-۲- دانش مستتر و آشکار    ۳۰
۱٫۲۵٫ ۲-۳-۳- اصول مدیریت دانش     ۳۱
۱٫۲۶٫ ۲-۳-۴- سیستم های مدیریت دانش     ۳۳
۱٫۲۷٫ ۲-۳-۵- مدل های عمومی مدیریت دانش      ۳۵
۱٫۲۸٫ ۲-۳-۵-۱- مدل بکوویتزوویلیامز      ۳۵
۱٫۲۹٫ ۲-۳-۵-۲- مدل مدیریت دانش نیومن                 ۳۷
۱٫۳۰٫ ۲-۳-۵-۳- مدل هیسیگ    ۳۹
۱٫۳۱٫ ۲-۳-۵-۴- مدل مک الروی    ۳۹
۱٫۳۲٫ ۲-۳-۵-۵-مدل بک من    ۴۰
۱٫۳۳٫ ۲-۳-۵-۶- مدل ۷C    ۴۰
۱٫۳۴٫ بخش چهارم: مروری بر پژوهشهای انجام شده    ۴۲
۱٫۳۵٫ ۲-۴- پژوهش های انجام شده در داخل کشور مرتبط با متغیر رهبری تحول آفرین           ۴۲
۲-۴-۱- پژوهش های انجام شده در خارج از کشور مرتبط با متغیر رهبری تحول آفرین    ۴۲
۱٫۳۶٫ ۲-۴-۲- پژوهش های انجام شده در داخل کشور مرتبط با متغیر تعهد سازمان ی    ۴۴
۱٫۳۷٫ ۲-۴-۳- پژوهش های انجام شده در خارج کشور مرتبط با متغیر تعهد سازمانی     ۴۶
۱٫۳۸٫ ۲-۴-۴- پژوهش های انجام شده در داخل کشور مرتبط با متغیر مدیریت دانش     ۴۷
۱٫۳۹٫ ۲-۴-۵- پژوهش های انجام شده درخارج از کشور مرتبط با متغیر مدیریت دانش     ۴۸
۱٫۴۰٫    منابع    ۵۰

منابع

یزدان شناس، م. و جمشیدیان، م.(۱۳۸۷). نقش رهبری تحول آفرین در مدیریت تغییر. ششمین کنفرانس بین المللی مدیریت، مرجع دانش.

داونپورت، توماس،پروساک، لارنس، (۱۳۷۹)، مدیریت دانش، ترجمه: حسین رحمان سرشت، نشر ساپکو، چاپ اول

زالی، محمد رضا(۱۳۷۷)، رهبری تحول آفرین، مجله دانشکده علوم انسانی، شماره۵۲٫

سنجقی، ابراهیم(۱۳۸۰)، تحلیلی بر ماهیت و ابعاد رهبری تحول آفرین، فصلنامه علوم انسانی دانشگاه الزهراء شماره ۳۷ و ۳۸٫

رابینز، ا،. (۱۳۸۴). رفتار سازمانی، علی پارساییان و سید محمد اعرابی، دفتر پژوهش های فرهنگی، چاپ سیزدهم، تهران.

رابینز، ا،(۱۳۹۰)، رفتار سازمانی،ترجمه محمد اعرابی و محمد تقی زاده مطلق، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی،تهران.

رابینز، استیفن پی، جاج، تیموتیای، (۱۳۹۰)، مبانی رفتار سازمانی، ترجمه محمد اعرابی، محمد تقی زاده مطلق، تهران دفتر پژوهشهای فرهنگی.

رابینز، استیفن؛ (۱۳۷۸)، رفتار سازمانی، علی پارساییان و سیدمحمد اعرابی، تهران، دفتر پژوهش‌های فرهنگی، ، چاپ سیزدهم، ص۲۸۳٫

ریاحی،ح(۱۳۸۶) فناوری اطلاعات در مدیریت،چاپ ۳،دانشگاه پیام نور،تهران.

ابراهیم افشار زنجانی، سودابه نوذری، (۱۳۸۳). مدیریت دانش و چون و چرایی درباره آن. فصلنامه کتاب، (۱۵)، ص ۶۴٫

ساقروانی، سیما (۱۳۸۸): بررسی ارتباط بین هوش معنوی و تعهد سازمانی کارکنان شرکت گاز استان خراسان رضوی، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی مشهد.

عریضی، حمیدرضا، علی محمدی، سهراب و گل پرور، محسن (۱۳۸۶)، رابطه میان تعهد سازمانی و مؤلفه های آن با متغیرهای سازمانی پیشایند و پسایند مبتنی بر تحلیل مسیر، مجله روانشناسی، ۴۳٫ ۳۲۳-۳۰۲٫

فرهنگی، علی اکبر و حسین زاده، علی (۱۳۸۴): دیدگاه‌های نوین درباره تعهدسازمانی، ماه‌نامه تدبیر.

فرهنگی، علی اکبر و حسین زاده، علی، (۱۳۸۳)، دیدگاههای نوین درباره تعهد سازمانی، نشریه تدبیر. ۱۵۷

سرلک، محمدعلی ( ۱۳۸۶ ): مدیریت دانش، چاپ اول: انتشارات دانشگاه پیام نور.

سکاران، ا، (۱۳۸۸)، روش تحقیق در مدیریت، ترجمه محمد صائبی و شیرازی،انتشارات مرکز آموزشی مدیریت دولتی،چاپ اول.

۱٫۱٫ مقدمه

این مقاله شامل چهار بخش است. بخش اول مربوط به رهبری تحول گرا می باشد.مهمترین ویژگی عصر کنونی عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی سازی و تغییرات فزاینده تکنولوژیکی است. موفقیت در چنین شرایطی مستلزم تغییر در فعالیت ها و وظایف سازمانی و چگونگی اداره و به ویژه رهبری سازمان هاست. بنابرین سازمان های موفق به رهبرانی نیازمندند که با ژرف نگری، جهت مناسب و مسیر آینده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسیر هدایت کنند و انگیزه ی ایجاد تحول را در کارکنان به وجود آورند. رهبران تحول آفرین با خلق ایده ها و چشم اندازهای جدید، مسیر تازه ای از رشد و شکوفایی را فراروی سازمان ها قرار می دهند و نوید بهبود عملکرد سازمانها و کسب مزیت رقابتی خواهند داد (یزدان شناس و جمشیدیان، ۱۳۸۷).

در بخش دوم ادبیات مربوط به تعهد سازمانی بیان می گردد.تعهد سازمانی فرایندی مستمر است که از طریق آن کارکنان سازمان به اهداف و ارزش های سازمان معتقد شده و برای رسیدن به آنها تلاش می کنند. تعهد سازمانی به عنوان یک نگرش و طرز تلقی قادر است اطلاعات مفیدی جهت برنامه ریزی، سازماندهی، افزایش کارایی، عملکرد بالا، کاهش غیبت و تاخیر، جابجایی کمتر و کاربرد بهتر منابع و بهره وری بالاتر در اختیار مدیران قرار دهد. کوتاهی در جهت ایجاد چنین تعهد و وابستگی بین اعضای سازمان مستلزم افزایش هزینه های هنگفتی جهت ایجاد سیستم های کنترل، نظارت دقیق و پیچیده خواهد شد (اسماعیلی، ۴۵:۱۳۸۰).

در بخش سوم ادبیات مربوط به مدیریت دانش تشریح می گردد.دانش، دارایی واقعی سازمان هایی است که برای حضوری موفق در عرصه پر رقابت جهانی و یکپارچگی سیستم ها، ارزش ها م منابع انسانی خود تلاش می کنند. مدیریت دانش با ابزارهای فنی و ارزش های انسانی چند گانه سر و کار دارد، لذا می تواند نشان دهد که چگونه سازمان های هوشمند و یادگیرنده می توانند فرایندهای خود را با استفاده از یک رهیافت “دانش مدار” مجددا طراحی نمایند. جوامع علمی و تجاری هر دو بر این باورند که سازمان های دانش محور می توانند برتری های بلند مدت خود را در عرصه های رقابتی حفظ کنند. منابع نقد و بررسی و چشم اندازهای رقابتی سازمان ها نشان دهنده تاثیرات این دیدگاه در عرصه های استراتژیک سازمان های تجاری است (نلسون و وینتر[۱]، ۲۳:۲۰۰۷).

در بخش چهارم به ارائه تحقیقات انجام شده در داخل و خارج از کشور پرداخته شده است.

۱٫۲٫ بخش اول: رهبری تحول آفرین

۱٫۳٫ ۲-۱- رهبری تحول آفرین چیست؟

رهبری مفهومی سهل و ممتنع است. از این رو تعاریف متعددی برای آن وجود دارد.تقریباً به تعداد صاحب نظران رهبری از آن تعریف وجود دارد، اما در مجموع عقیده بسیاری از دانشمندان مدیریت بر این است که رهبری شامل فرایند نفوذ است، به عبارت دیگر، رهبری توانایی نفوذ در دیگران (فرد یا گروه) برای نیل به اهداف است (هرسی، بلانچارد و دوی، ۱۹۹۶،نقل از زالی،۱۳۸۳، ص ۱۷۷). استونر[۲] رهبری را فرایند هدایت و اعمال نفوذ بر فعالیت های گروه یا اعضای سازمان تعریف کرده است (استونر، ۲۰۰۹: ۳۹). چنین تعریفی چهار کاربرد مهم دارد:

نخست، رهبری در مورد کسان یا افراد دیگری مطرح می شود چون این افراد و پیروان باید دستورات رهبری را بپذیرند، درصد تعیین مقام و منزلت وی بر می آیند و در نتیجه فرایند رهبری را امکان پذیر می سازند. تمام ویژگی ها و خصوصیات رهبری، بدون وجود پیرو و زیردست به هیچ تبدیل می شود (استونر، ۲۰۰۹: ۳۹).

دوم، رهبری مستلزم توزیع نابرابر قدرت بین اعضای گروه و رهبر می شود. اگرچه اعضای گروه بدون قدرت نیستند و می توانند فعالیت های گروه را شکل دهند ولی تردیدی نیست که قدرت رهبر بیشتر است.

سومین جنبه رهبری، توانایی وی در بکارگیری شکل های مختلف قدرت برای اعمال نفوذ بر رفتار پیروان است. در واقع این پیروان هستند که می توانند بر کارکنان و اعضای سازمان به گونه ای اعمال نفوذ نمایند که برای خیر و صلاح سازمان فداکاری و ایثار نمایند. قدرت و اعمال نفوذ ما را وارد بحث چهارمین جنبه رهبری می کند (استونر، ۲۰۰۹: ۳۹).

چهارمین جنبه رهبری آمیزه ای از سه جنبه نخست و آگاهی از این است که رهبری با ارزشها سرو کار دارد. برنز بر این باور است که اگر رهبری به جنبه های اخلاق و معنوی رهبری توجه نکند در تاریخ از آن به بدنامی یاد خواهد شد یا عنوانی بدتر به آن خواهند داد. رهبری معنوی با ارزش ها سرو کار دارد و ایجاب می کند درباره راه ها و گزینه هایی که پیش رو قرار دارد به پیروان آگاهی لازم داده شود تا آنان بتوانند هنگام واکنش نشان دادن در برابر پیشنهاد یک رهبر، انتخابی آگاهانه انجام دهند (استونر، ۲۰۰۹: ۴۳).

۱٫۴٫ ۲-۱-۱- نظریه های رهبری

تقریبا پیش از سال های ۱۹۵۰ میلادی تاکنون نظریه های رهبری فراز و نشیبهای متعددی راپشت سر گذاشته است. در واقع تکامل نظریه های رهبری شامل چهار دسته نظریه است: (کریتنر[۳]، ۱۹۹۶­: ۲۶).

۱- نظریه صفات مشخصه رهبری

۲- نظریه سبک های رفتاری

۳- نظریه وضعیتی (اقتضایی) رهبری

۴- نظریه رهبری تحول آفرین

پیتر سنگه[۴] (۱۹۹۴) رهبری تحول آفرین را به عنوان یکی از مهمترین عناصر ایجاد سازمان های یادگیرنده می داند و آنان را رهبرانی می داند که توانایی ترسیم مسیرهای ضروری نوین را برای سازمان های جدید دارند، این نوع رهبران سرچشمه تغییرات به شمار می آیند. به نظر باس[۵] (۱۹۹۷) مطالعات و تحقیقات زیادی اعم از میدانی و کتابخانه ای و… دلالت بر نیرومندی آثار رهبری تحول آفرین دارد. وی همچنین بیان می دارد، قرن ۲۱ الهام بخشی و توانمند سازی بیشتر پیروان و رهبری مبتنی بر تفویض اختیار را می طلبد که همه این ها در رهبری تحول آفرین نقش محوری دارند. نتایج حاصل از تحقیقی که توسط هول و اولیو (۱۹۹۳) انجام شد نشان می دهد رهبرانی که بیشتر از ویژگی های رهبران تحول آفرین برخوردارند تا ویژگی‌های رهبران تبادلی، به میزان بیشتری در موفقیت سازمان برای دستیابی به اهداف نقش دارند. همچنین آنان اظهار داشتند هریک از فاکتورهای رهبری تحول آفرین به شکل مثبتی پیش بینی کننده عملکرد واحد کاراست. نظریه رهبری تحول آفرین بحث می کند که رهبری تحول آفرین فعال تر و نهایتاً کاراتر از نظریه رهبری تبادلی، اصلاحی یا اجتناب کننده در انگیزش پیروان جهت رسیدن به عملکرد بالا می باشد. بحث شده است که رهبران تحول آفرین در معنی دادن به محیط و شکل دادن اهداف راهبردی که توجه و منافع پیروان را به خود جلب می کند تواناترند. پیروان رهبران تحول آفرین سطح بیشتری از تعهد به رسالت سازمانی، تمایل به کار سخت تر، سطوح بیشتری از اعتماد به رهبران و سطوح بیشتری از انسجام را نشان می دهند. انتظار می رود که رهبری تحول آفرین منجر به خلق شرایط بهتری برای فهم چشم اندازهای راهبردی، رسالت ها، اهداف و پذیرش آنها توسط پیروان باشد. کانگر و کانانگو بیان می دارند که رهبران تحول آفرین چشم اندازی را جهت ایجاد ایده ها و امکانات جدید برای آینده در طی زمان بحران و تغییر بیان می کنند و اغلب جهات راهبردی جدیدی خلق می نمایند (آولیو[۶] و همکاران، ۲۰۰۴: ۱۱).

رهبری تحول آفرین مشابهت های زیادی با رهبری کاریزماتیک دارد، اما از آن پردامنه تر است. بر اساس مفاهیمی از جیمز مک گریگور برنز و همچنین کارهای تحقیقاتی هاوس، برنارد و باس نظریه ای راکه روی هر دو رهبری تبادلی و رهبری تحول آفرین تاکید دارند، پدید آورده اند (باس، ۱۹۹۷). اما برخلاف رهبری فرهمند که بر نقش فردی رهبران تأکید می‌کند، در رهبری تحول گرا تأکید بر فرایند ایجاد و تقویت تعهد و سر سپردگی پیروان به اهداف سازمان و تقویت آنان در رسیدن به این اهداف است. برای رهبران تحول گرا جاذبه شخصی لازم است ولی کافی نیست. به علاوه یک رهبر تحول گرا دارای شرایط زیراست:

۱- به اهداف طولانی مدت توجه دارد.

۲- پیروان را به تعقیب یک بینش شخص تشویق می‌کند و به جای آنکه با سیستم موجود کار کند، با تغییر و دگرگونی سیستم سازمانی به تحقق بینش مورد نظر می‌پردازد.

۳- به پیروان کمک می‌کند تا مسئولیت بیشتری برای پیشرفتشان بپذیرند.

۴- در زمان مناسب یک برنامه رهبری موفق را توسعه می‌دهد، لذا فعالیتهای تحول گرا به جای آنکه در افراد بخصوص ادامه پیدا کنند، در سیستم سازمانی ادامه می‌یابند (برسون و آولیو[۷]، ۲۰۰۴: ۹).

رهبران تحول گرا بر تقویت پیروان و پیگیری تغییرات سازمانی و رسمی سیستمها، فرایندها و ارزشهای جدید تأکید می‌کنند و در حقیقت کسانی که دنیا را تکان می‌دهند رهبران و مدیران تحول گرا هستند. این دسته از مدیران آزادی عمل بیشتری در کارشان دارند. زیردستان را به تحرک وا می‌دارند و برای نیل به اهداف به آنان الهام می‌بخشند و آنان را درباره اینکه هدف چگونه می‌تواند قابل دستیابی باشد تحریک می‌نمایند. آنان رابطه با زیر دستان را حفظ و آزادانه اطلاعات را در اختیار آنان قرار می دهند. مطالعات انجام گرفته در مورد مدیران اجرایی مؤسسات بازرگانی، افسران ارشد ارتش، مدیران ارشد دولتی و… نشان داده که مدیران تحول گرا در شغل خود بسیار کار آمد توصیف شده‌اند (استونر، ۲۰۰۹: ۲۹).

رهبران تحول آفرین به آن دسته از رهبران اطلاق می شود که درصدند تا با خلق ایده ها و چشم اندازهای جدید مسیر تازه ای از رشد و شکوفایی را فرا روی سازمان ها قرار دهند و با ایجاد تعهد و اشتیاق فراتر در بین مدیران و کارکنان، اعضای سازمان را برای ایجاد تغییرات بنیادین، تحول در ارکان و شالوده سازمان به منظور کسب آمادگی ها و توانمندی های لازم جهت حرکت در مسیر جدید و فتح قله های بالاتری از عملکرد آرمانی بسیج نمایند (سنجقی، ۳۷:۱۳۸۰). همسو ساختن منافع سازمان و اعضای آن وظیفه رهبر تحول آفرین است. در مقابل، رهبر تبادلی که عوامل تقویت کننده اقتضایی پیروان را بکار می گیرد، رهبر تبادلی الهام بخش است. در حالیکه رهبران تحول آفرین، خلاقیت، انگیزه و معنویت پیروان خود را بالا می برند. رهبران تبادلی به منافع شخصی و آتی پیروان خود می پردازند. رهبران تحول آفرین بر این امر تاکید دارند که شما چه کار کی توانید برای کشور خود انجام دهید، در حالیکه رهبران تبادلی تاکیدشان بر این است که کشور شما چه کاری می تواند برای شما انجام دهد (زالی، ۱۳۷۷: ۱۳). در رهبری تبادلی،فرایند مبادله میان رهبر و پیروان می باشد،رهبران آنچه را که پیروان می خواهند به آنها می دهند(برنز[۸]، ۲۰۰۳).این گروه هویت شخصی را به همان گونه ای که تعریف شده است می پذیرند، اما رهبران تحول آفرین آنان را تغییر می دهند. به گفته بس، رهبری تبادلی هنگامی رخ می دهد که رهبران قول پاداش و مزایا به زیردستان با توافق کامل زیردستان با رهبر مبادله می کنند. هر دو رهبر و پیرو از این مبادله سود می برند. رهبری تبادلی بر اساس اقتدار و دیوان سالارانه تمرکز بر انجام وظایف بوده و بستگی به پاداش ها و تنبیه دارد (استونر، ۲۰۰۹: ۴۳). رهبری تحول آفرین یک فرایند آگاهانه اخلاقی و معنوی است که الگوی مساوی روابط قدرت میان رهبران و پیروان را جهت رسیدن به یک هدف جمعی تحول واقعی سازمان یا سیستم اجتماعی از طریق طرح مشارکتی قابل اعتماد بنا می کند. این نوع رهبری در سازمان های امروزی نیازمند تغییر معنادار روابط قدرت با سایر سیستم های اجتماعی از سلسله مراتبی به افقی و همراه با تساوی می باشد. رهبری تحول آفرین چشم انداز آینده سازمان را بیان می کند، مدلی ارائه می کنند که با آن چشم انداز سازگار است، پذیرش اهداف گروهی را رشد می دهند و حمایتی برای فرد فرد افراد فراهم می نمایند. این نوع رهبری درباره تغییر، نوآوری و توانمندسازی دیگران و قدرت یافتن همراه با دیگران و نه توسط دیگران می باشد. رهبران تحول آفرین رهبران را تغییر می دهند، آنان را قادر به رشد و توسعه می کنند زیرا نیازهایشان برآورده شده و نیازها و تمایلات و انرژهای جدیدی پدیدار می شوند. بنابراین پیروان ممکن است همانگونه که رشد می کنند و توسعه می یابند رهبر شوند. این نوع رهبری با ارزش هاف اخلاق ها، استانداردها و اهداف بلند مدت سرو کار دارند. و بر روی عملکرد و پیروان و توسعه آنان در جهت افزایش ظرفیت بالقوه شان تمرکز می کند. افرادی که رهبری تحول آفرین نشان می دهند اغلب یکسری ایده آل ها و ارزش های درونی قوی دارند. تغییر ناشی از بینش مبتنی بر برخی باورها و ارزش هایی که اعضای سازمان را برای انجام اقدامات و نقش­های جدید سازمانی تشویق می کنند. به عبارت دیگر، چشم انداز، روش کنترلی مناسبی برای اطمینان یافتن از نوع فعالیت های مورد نیاز برای دستیابی به موقعیت آینده (وضع مطلوب) است. کارکرد این قبیل رهبران به گونه ای است که با دیدی فراتر از هنجارهای موجود و با برخورداری از درکی عمیق نسبت به تحولات شرایط محیطی و اوضاع داخلی، روند حرکت سازمان را در حال و آینده مورد نقد و چالش قرار می دهند. زمانی که تاثیرات این روند، چه در حال و چه در آینده، زیان بار و غیرقابل تحمل تشخیص داده شود، آن گاه ایده تغییر جهت دادن به روند حرکت سازمان در فکر رهبران تحول آفرین خطور می کند. بدین منظور، آنان تلاش می کنند تا بر تکیه بر توانمندی های فوق العاده خویش و نیز بهره گیری از دیگر ظرفیت های سازمانی، چشم انداز راهبردی نوینی را به روی سازمان بگشایند و راه علاج دردهای پیدا و پنهان سازمان را در دستیابی به این چشم انداز معرفی نمایند (سنجقی، ۱۳۸۰: ۳۹). در واقع، چنین به نظر می رسد که ظهور رهبری تحول آفرین، رویکرد دوباره ای است به نظریه صفات مشخصه رهبری همراه با توجه به شرایط اقتضایی، به عبارت دیگر نظریه صفات مشخصه رهبری به نوع دیگری تبیین و مطرح شده است (زالی: ۱۳۷۷: ۹).

[۱] Nelson & Winter

[۲] Stoner

[۳] Kritner

[۴] Peter Senge

[۵] Bass

[۶] Avolio

[۷] Berson & Avolio

[۸] Burns

تمامی فایل های پیشینه تحقیق و پرسشنامه و مقالات مربوطه به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد. جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ  را پرداخت نمایید.