پیشینه تحقیق مدل‌های ارزیابی عملکرد و  رهیافت‌های ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی EFQM و  مدل‌های اثربخشی سازمانی دارای ۶۵ صفحه می باشد فایل پیشینه تحقیق به صورت ورد  word و قابل ویرایش می باشد. بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دنلود فایل نمایش داده می شود و قادر خواهید بود  آن را دانلود و دریافت نمایید . ضمناً لینک دانلود فایل همان لحظه به آدرس ایمیل ثبت شده شما ارسال می گردد.

فهرست مطالب

۱-۱ مقدمه    ۷
۱-۲ مدل‌های ارزیابی عملکرد    ۷
۱-۳ مدل تعالی دمینگ    ۱۰
۱-۳-۱ انواع جایزه دمینگ    ۱۲
۱-۳-۲ چارچوب نظری دمینگ    ۱۲
۱-۳-۳ اصول چهارده‌گانه دمینگ    ۱۳
۱-۴ مدل تعالی بالدریج    ۱۴
۱-۵ مدل تعالی EFQM    ۱۶
۱-۵-۱ نتیجه‌گرایی    ۱۹
۱-۵-۲ مشتری مداری    ۲۰
۱-۵-۳ رهبری و ثبات در مقاصد    ۲۰
۱-۵-۴ مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها    ۲۱
۱-۵-۵ توسعه و مشارکت کارکنان    ۲۱
۱-۵-۶ یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر    ۲۲
۱-۵-۷ توسعه همکاری‌های تجاری    ۲۲
۱-۵-۸ مسئولیت اجتماعی سازمان    ۲۳
۱-۶-۱ توانمندسازها    ۲۴
۱-۶-۲ نتایج    ۲۴
۱-۷ معرفی معیارها    ۲۴
۱-۷-۱ معیار رهبری    ۲۴
۱-۷-۲ معیار خط‌مشی و استراتژی    ۲۵
۱-۷-۳ معیار کارکنان    ۲۵
۱-۷-۴ معیار مشارکت‌ها و منابع    ۲۶
۱-۷-۵ معیار فرآیندها    ۲۶
۱-۷-۶ نتایج مشتری    ۲۷
۱-۷-۷ نتایج کارکنان    ۲۷
۱-۷-۸ نتایج جامعه    ۲۸
۱-۷-۹ نتایج کلیدی عملکرد    ۲۸
۱-۸ منطق RADAR و جایگاه آن در مدل تعالی EFQM    ۳۲
۱-۸-۱ ارزیابی توانمندسازها    ۳۳
۱-۸-۲ ارزیابی نتایج    ۳۵
۱-۹ رهیافت‌های ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی EFQM    ۳۶
۱-۹-۱ خودارزیابی ساده    ۳۸
۱-۹-۲ پرسشنامه    ۳۸
۱-۹-۳ بررسی سریع    ۴۰
۱-۹-۴ ماتریس تعالی کسب‌وکار    ۴۰
۱-۹-۵ ماتریس تعالی    ۴۰
۱-۹-۶ شبیه‌سازی بازدید محل    ۴۱
۱-۱۰ مقایسه ابزارهای مختلف و انتخاب مناسب‌ترین ابزار    ۴۱
۱-۱۱ مفهوم اثربخشی    ۴۴
۱-۱۱-۱ اثربخشی از نگاه نویسندگان مدیریت    ۴۵
۱-۱۱-۲ عوامل مؤثر بر اثربخشی    ۴۶
۱-۱۲ اثربخشی سازمانی    ۴۷
۱-۱۲-۱ رویکرد تحقق هدف    ۴۸
۱-۱۲-۲ رویکرد سیستم منبع    ۴۸
۱-۱۲-۳ رویکرد رضایت ذی‌نفعان استراتژیک    ۴۸
۱-۱۲-۴ رویکرد ارزش‌های رقابتی    ۴۸
۱-۱۲-۵ رویکرد فرآیندهای درونی    ۴۹
۱-۱۳ الگوی اثربخشی سازمانی پارسونز    ۴۹
۱-۱۴ معیارها و مقیاس‌های اثربخشی سازمانی    ۵۰
۱-۱۵ مدل‌های اثربخشی سازمانی    ۵۳
۱-۱۵-۱ مدل هدف    ۵۴
۱-۱۵-۲ مدل سامانه‌ای (مدل سیستمی)    ۵۴
۱-۱۵-۳ مدل ذی‌نفعان استراتژیک    ۵۵
۱-۱۵-۴ مدل ارزش‌های رقابتی    ۵۶
۱-۱۵-۵ مدل عدم اثربخشی    ۵۶
۱-۱۵-۶ ادغام معیارهای اثربخشی    ۵۶
۱-۱۶ سطوح سرآمدی جایزه ملی کیفیت ایران    ۵۷
۱-۱۶-۱ تندیس    ۵۷
۱-۱۶-۲ تقدیرنامه اشتهار در سرآمدی    ۵۸
۱-۱۶-۳ گواهی اهتمام به سرآمدی    ۵۸
۱-۱۷ معرفی سطوح مختلف اهداء جایزه سرآمدی شرکت‌های برتر مسلمان    ۵۸
مراجع    ۶۲
مراجع انگلیسی    ۶۲
مراجع فارسی    ۶۳

مراجع

محقری، علی. سیدکلالی، نادر. و اخوان‌انوری، محمدرضا. (۱۳۸۹). مطالعه تطبیقی جوایز اروپایی و آمریکایی کیفیت با تأکید بر معیار فرآیند و ارائه چارچوبی نوین جهت خودارزیابی فرآیندهای سازمان. نخستین کنفرانس ملی مدیریت فرایند.

محقری، علی. سیدکلالی، نادر. سلیمانی‌دامنه، رضا. و اخوان‌انوری، محمدرضا. (۱۳۹۰). معرفی مدل‌های تعالی اروپایی، آمریکایی و ژاپنی کیفیت و مطالعه‌ی تطبیقی آن‌ها در معیار فرآیند. دومین همایش ملی مدیریت فرآیندهای سازمانی.

کریتنر، رابرت. و وکینیکی، آنجلو. (۱۳۸۶). مدیریت رفتار سازمانی (چاپ دوم). تهران: انتشارات پیام پویا.

دل‌قوی، علی. (۱۳۸۶). اصول و مبانی مدل تعالی (سرآمدی) سازمانی EFQM.

رابینز، استیفن. (۱۳۸۱). تئوری سازمان (ساختار و طرح سازمانی) (چاپ پنجم). تهران: نشر صفار.

طبیبی، جمال‌الدین. و همکاران. (۱۳۸۰). مدیریت کیفیت فراگیر: در نظام بهداشت و درمان. تهران: جهان رایانه.

عبدالله‌زاده، مهرداد. منافی‌خیابانی، رامین. و صدقی‌هروی، صمد. (۱۳۹۳). سلسله مباحث مدیریت انقلاب دمینگ یاس نبی.

معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی. دفت، ریچارد. (۱۳۸۸). تئوری سازمان و طراحی ساختار (مترجم: س. آ. علی پارساییان. جلد دوم). تهران: موسسه مطالعات و پژوهش‌های بازرگانی.

ابولا، ه. س. (۱۳۷۵). ارزشیابی طرح‌ها و برنامه‌های آموزشی برای توسعه: انتشارات موسسه بین المللی روش‌های آموزش بزرگسالان.

پورتال جامع شهرداری همدان.

سیدجوادین، سیدرضا. و کیماسی، مسعود. (۱۳۸۹). مدیریت کیفیت خدمات (چاپ دوم). تهران: نگاه دانش.

ضرابیان، فرناز. (۱۳۹۱). روابط شوراهای اسلامی شهر و شهرداری‌ها. شهرداری‌ها، شماره نهم، ۵۶-۶۰٫

مهرابی، علیرضا. (۱۳۹۲). ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس کارت امتیازدهی متوازن از ابزار فرآیند تحلیل سلسله مراتبی در مراکز آموزش فنی و حرفه‌ای استان همدان. (کارشناسی ارشد), دانشگاه آزاد اسلامی واحد همدان.

میرسپاسی، ناصر. (۱۳۸۱). مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار (چاپ بیست و یکم). تهران: انتشارات میر.

همایونفر، مسعود. (۱۳۸۹). کتابچه ارزیابی.

پورصادق، ناصر. (۱۳۸۴). رویکردهای ارزشیابی اثربخشی آموزش. مجله تدبیر، ۱۶۰, ۵۴-۵۷٫

رضائیان، علی. (۱۳۸۲). مبانی سازمان و مدیریت (چاپ پنجم). تهران: انتشارات سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه‌ها (سمت).

رضائیان، علی. (۱۳۸۷). مدیریت تعارض و مذاکره (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) (چاپ سوم). تهران: انتشارات سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه‌ها (سمت).

  ۱-۱ مقدمه

تعالی در لغت به معنی بلندشدن و برترشدن است و تعالی سازمانی به معنای تعهد سازمانی به رشد و توسعه پایدار و دائمی شرکت در جهت کسب رضایت مشتری و افزایش مستمر سودآوری شرکت در یک محیط ملی فراگیر و حمایت‌کننده معرفی می‌گردد. تعالی سازمانی تابع شرایط خاص فرهنگ، محیط داخلی و خارجی کسب‌وکار، ویژگی نیروی انسانی سازمان، نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدهایی است که سازمان را در برگرفته است. در یک‌کلام، مسیر برتری و تعالی سازمانی، شناسایی، تشخیص، توسعه و گسترش موفقیت در یک سازمان است. در این میان انجام دو کار ذیل ضروری است:

۱- تعالی فرآیندها.

۲- تلاش برای ایجاد فرهنگ تحلیلی و علمی کیفیت در سازمان.

هر سازمانی با توجه به شرایط خود نیازمند طرح‌ریزی مسیر سرآمد خاص خود است. تا از این طریق ضمن ارتقاء پتانسیل‌های خود جهت بهره‌گیری کامل از مدل‌های سرآمدی اهداف سازمانی خود را که همانا حفظ و استمرار بقاء است محقق نماید. در این فصل می‌خواهیم به این موضوع بپردازیم که چرا از بین مدل‌های مختلف ارزیابی عملکرد، از مدل تعالی سازمانی و چرا در میان آن‌ها از مدل EFQM استفاده شده است.

در این مقاله قصد داریم مدل‌های مختلف ارزیابی عملکرد را بررسی کنیم و در میان آن‌ها به توضیح کامل مدل EFQM بپردازیم به‌طوری‌که معیارها و زیرمعیارهای مدل را بررسی کرده و رهیافت‌های ارائه‌شده در مدل را جهت خودارزیابی مطالعه نماییم. اثربخشی سازمانی نیز تعریف می‌شود .

  ۱-۲ مدل‌های ارزیابی عملکرد

کلیه‌ی مدل‌های ارزیابی عملکرد را می‌توان به سه بخش زیر تقسیم کرد (رابینز, ۱۳۸۱):

مدل‌های مبتنی بر زمان و هزینه: این مدل تأکید بر ارزیابی حوزه مالی و فرآیند تولید مبتنی بر کنترل زمان و هزینه صرف شده دارد.

مدل‌های برتری سازمانی و خودارزیابی: این مدل‌ها تأکید بر ارزیابی حوزه مدیریت و فرآیند مبتنی بر نتیجه و ارتقاء کیفیت فرآیند دارند؛ به‌گونه‌ای که یک نوع خودارزیابی هستند.

مدل‌های ترازیابی یا یکپارچه: این مدل تأکید بر کلیه ابعاد ارزیابی در حوزه‌های مدیریت، فرآیند تولید و عملیات، مالی و نیروی انسانی مبتنی بر اجرا و ارتقاء استراتژی دارد.

بر اساس مدل‌های ارزیابی عملکرد جوایزی نیز به شرکت‌ها و سازمان‌های سرآمد اعطا می‌گردد؛ که مهم‌ترین اهداف اصلی اعطای این جایزه‌ها به شرح زیرند (“صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی,”):

افزایش آگاهی عمومی نسبت به اهمیت بهره‌وری و کیفیت و توجه به مدیریت کیفیت جامع، به‌واسطه نقش مهم آن برای برتری در رقابت.

ترغیب بنگاه‌ها و سازمان‌ها به انجام خودارزیابی‌های سامانمند^[۱] بر اساس معیارهای تعیین‌شده.

تشویق و تهییج بنگاه‌ها به همکاری‌های مشترک و تشریک‌مساعی در طیف گسترده‌ای از موضوعات مهم و حساس غیرتجاری.

تشویق و ترغیب سازمان‌ها به انتشار اطلاعات درزمینه به‌کارگیری موفقیت‌آمیز راهبردهای کیفی و منافع و مزایای حاصل از اجرای این راهبردها.

تشویق و تحریک سازمان‌ها به آگاهی از ضرورت‌های دستیابی به تعالی در کسب‌وکار و به‌کارگیری موفقیت‌آمیز مدیریت کیفیت.

تشویق سازمان‌ها به استفاده از مدیریت کیفیت برای بهبود فرآیندها.

جایزه‌های تعالی سازمانی به پنج دسته بین‌المللی، ملی، منطقه‌ای، انجمن‌های تخصّصی و شرکتی تقسیم می‌شوند. در شرایط کنونی بیش از ۷۰ کشور در جهان، مدل‌هایی را به‌عنوان مدل ملی برای جایزه تعالی سازمانی ارائه کرده‌اند (“صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی,”).

  ۱-۱  مدل تعالی دمینگ

مدل دمینگ یا مدل ژاپنی در سال ۱۹۵۰ و با دعوت ژاپنی‌ها از دکتر ادوارد دمینگ آمریکایی ارائه شد. برترین جایزه بهبود کیفیت در ژاپن، نیز این جایزه است؛ که در سال ۱۹۵۱ توسط انجمن مهندسین و دانشمندان ژاپن به‌پاس قدردانی از خدمات دکتر ادوارد دمینگ در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرها و عقاید وی طرح‌ریزی و پیشنهاد گردید. این جایزه از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری در سطح جهان است که با توجه به تئوری‌های جدید مدیریت و شرایط نوین اقتصادی به‌منظور بهبود وضعیت صادرات کشور ژاپن از طریق بهبود کیفیت محصولات، ترویج کنترل کیفیت فراگیر در سطح شرکت یا کنترل کیفیت جامع در بین صنایع، شناخت راهبردهای موفقیت‌آمیز در امر کیفیت و ارتقای آگاهی در خصوص اهمیت و روش‌های مدیریت کیفیت شکل گرفت. جایزه کیفیت دمینگ در طول حیات خود بارها موردبازنگری قرار گرفته و این بازنگری‌ها همچنان ادامه دارد. این جایزه شامل بخش‌های متعدد ازجمله افراد، کارخانه‌ها و شرکت‌های کوچک یا بخش‌های یک سازمان می‌شود. معیارهای ده‌گانه جایزه دمینگ همه دارای امتیاز یکسان هستند. عمده‌ترین مفاهیم کلیدی و ارزشی در جایزه دمینگ عبارت‌اند از: مشتری‌گرایی، نگرش نظام‌مند، بهبود مستمر، مسئولیت‌پذیری عمومی، ایمنی و قابلیت اطمینان، کنترل فرآیند آماری و فرآیند گرایی. هر یک از معیارهای ده‌گانه دارای معیارهای فرعی است (“تارنمای رسمی دمینگ,”)

هدف دمینگ ایجاد یک طرز فکر ساده در مردم و شکستن الگوهای سنتی آن‌ها بود. او در تابستان ۱۹۵۰ که برای شرکت در یک هم‌اندیشی هفت‌روزه به ژاپن دعوت شده بود حرکتش را آغاز کرد. صنعت آمریکا در آن زمان هیچ نیازی به کمک نداشت. در اوایل دهه ۱۹۸۰ بود که سیل خودروها و کالاهای مصرفی از ژاپن به‌سوی ایالات‌متحده سرازیر شد. روشی که دکتر دمینگ پس از جنگ به ژاپنی‌ها آموخته بود اکنون به تولیدات انبوه با کیفیتی بهتر و هزینه کمتر منتهی شده بود؛ حرکت از کمیت تولید انبوه به‌سوی کیفیت. روش دمینگ مهم‌ترین تحول و دگرگونی در تولید، پس از انقلاب صنعتی بوده است. به‌جرئت می‌توان دکتر دمینگ را پدر کنترل کیفیت آماری نامید. چراکه او موجب تحوّلی بزرگ و انقلابی شگرف در مدیریت و نگرش‌های مدیریتی شد. چهار راهبرد اصلی مدل دمینگ عبارت‌اند از:

برنامه‌ریزی^[۲]

اجرا^[۳]

بازبینی^[۴]

اقدام^[۵] (محقری, سیدکلالی, و اخوان‌انوری, ۱۳۸۹)

۱-۱-۱ انواع جایزه دمینگ

جایزه دمینگ برای افراد حقیقی^[۶]: به افرادی اهدا می‌شود که مطالعات جامع و نقش مهمی در گسترش و پیاده‌سازی موفق TQM با استفاده از روش‌های آماری داشته‌اند.

جایزه کاربردی دمینگ^[۷]: به شرکت‌های اهدا می‌شود که در پیاده‌سازی و استفاده از TQM به نتایج درخشانی رسیده‌اند و از این طریق بهبودهای مهم و قابل‌توجهی در عملکرد خود ایجاد کرده‌اند.

جایزه کنترل کیفیت برای کارخانه‌ها^[۸]: به کارخانه‌هایی اهدا می‌شود که با به‌کارگیری مفاهیم و فنون کنترل کیفیت به موفقیت‌های برجسته‌ای دست یافته‌اند (“سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت,”).

۱-۱-۲ چارچوب نظری دمینگ

دمینگ ضمن بررسی شیوه مدیریت غربی تأکید کرد که باید این شیوه با در پیش گرفتن نظام دانش نوین دست‌خوش تحول عمیق شود. در نظام دانش نوین راه جدیدی برای شناخت و بهینه‌سازی سازمان ارائه می‌شود و از این طریق می‌توان تمامی کشور را ارتقاء داد. به عقیده دمینگ اساس نظام دانش نوین بر پنج بخش مرتبط استوار بوده و به شرح زیر هستند:

شناخت اهمیت نظام

آگاهی درباره گوناگونی‌ها

نظریه دانش

روان‌شناسی، افراد، جامعه و ایجاد تغییر

حفظ مستمر سودآوری سازمان (طبیبی و همکاران, ۱۳۸۰)

دکتر دمینگ در سال ۱۹۹۳، پیش از فوت، تجارب ۷۰ ساله خود را خلاصه کرد و آن را سیستم دانش ژرف[۹] نامید. سیستم دانش ژرف چهار بعد مرتبط به هم به شرح زیر است (عبدالله‌زاده, منافی‌خیابانی, و صدقی‌هروی, ۱۳۹۳):

۱-۱-۲-۱ توجّه به سیستم

شکی نیست که بهینه‌سازی یک زیرسیستم، ساده‌تر از بهینه‌سازی یک سیستم جامع است؛ اما این کار، گران تمام شده و باآنکه به نظر می‌رسد بهبود حاصل می‌شود، درواقع موانعی ایجاد می‌کند که سد راه پیشرفت اصیل خواهد شد. به‌علاوه بهینه‌سازی در یک قسمت به سایر قسمت‌ها آسیب می‌رساند و در کل این تغییر موجب آسیب‌رسانی بیشتری به سیستم ‌ می‌شود

۱-۱-۲-۲ اطلاع از دانش و نظریه‌های آماری

این موضوع، مواردی نظیر اطلاع از تغییرات، قابلیت فرآیند، نمودارهای کنترل، تعاملات و توابع خسارت را شامل می‌شود. باید این موارد را فهمید تا بتوان رهبری مؤثر را اعمال کرد.

۱-۱-۲-۳ نظریه دانش

کسب دانش نمی‌تواند از به‌کارگیری آن جدا باشد، بنابراین دکتر دمینگ یادگیری توأم با عمل را توصیه می‌نماید و معتقد است که پیاده نمودن روش‌های ارتقاء منجر به یادگیری خواهد شد و پرداختن به ارتقای فرآیندها، زمینه یادگیری مداوم، بروز خلاقیت‌ها و ایده‌های نو را فراهم می‌کند.

۱-۱-۲-۴ دانش روان‌شناسی

درک روابط متقابل انسان یک امر ضروری است، به‌طوری‌که رهبران می‌بایستی از تفاوت‌های فردی برای بهینه‌سازی استفاده کنند زیرا افراد برای احراز موفقیت در زمینه‌های گوناگون، دارای انگیزه‌های ذاتی هستند اما ممکن است انگیزه‌های عارضی از قبیل پرداخت‌های اضافی و رتبه‌بندی عملکرد، انگیزه‌های ذاتی آن‌ها را تضعیف کند و یا از بین ببرد. این قبیل اعمال، حلاوت محیط کار و آموزش را از بین می‌برد بنابراین باید انگیزه‌های ذاتی را در مردم برای نوآوری، لذّت بردن از کار و آموزش تقویت نمود.

۱-۱-۳ اصول چهارده‌گانه دمینگ

۱- ایجاد یک عزم و اراده مستمر برای بهبود مداوم تولید و خدمات.

۲- پذیرش و به‌کارگیری فلسفه جدید توسط مدیران ارشد و کارکنان.‌

۳- خاتمه دادن به بازرسی محصول و جایگزین کردن ایجاد کیفیت در فرآیند.

۴- خرید اقلام و مواد اولیه از یک منبع بدون توجه به اصل “صرفاً قیمت پائین”.

۵- توجه به بهبود و بهینه‌سازی مستمر فرآیندها به‌منظور کاهش مستمر ضایعات.

۶- برقراری آموزش‌های شغلی برای مدیران و کارکنان.

۷ – برقراری روش نوین رهبری: “به‌جای تشخیص مقصر کیست؟ به موضوع مشکل در چیست؟ توجه کنید.”

۸- از بین بردن ترس در سازمان.

۹- از بین بردن فاصله و سدهای موجود میان واحدهای مختلف.

۱۰- خودداری از شعار دادن، موعظه کردن و هدف‌گذاری برای کارکنان.‌

۱۱- حذف اهداف کمّی برای کارکنان و مدیران.

۱۲- از میان برداشتن سدهایی که مانع حس افتخار کارکنان از کار آن‌ها می‌گردد.

۱۳- تشویق و ترغیب کارکنان برای ارتقای فرهنگ و دانش خود و ترویج فرهنگ خودآموزی و خودبهسازی.‌

۱۴ – تعهد مدیریت به کیفیت، بهره‌وری و اصول فوق و بسیج همگان برای تغییر و تحول (عبدالله‌زاده و همکاران،  ۱۳۹۳) .

[۱] Systematic

[۲] Planinig

[۳] Do

[۴] Check

[۵] Action

[۶] Deming Model

[۷] Application

[۸] Quality Control

[۹] Profound knowledge

تمامی فایل های پیشینه تحقیق و پرسشنامه و مقالات مربوطه به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد. جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ  را پرداخت نمایید.