پیشینه تحقیق مدیریت فرآیند کسب وکار و معیارهای انتخابBPMS مناسب دارای ۹۲ صفحه می باشد فایل پیشینه تحقیق به صورت ورد  word و قابل ویرایش می باشد. بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دنلود فایل نمایش داده می شود و قادر خواهید بود  آن را دانلود و دریافت نمایید . ضمناً لینک دانلود فایل همان لحظه به آدرس ایمیل ثبت شده شما ارسال می گردد.

فهرست مطالب

۲-۱- مقدمه    ۶
۲-۲- مدیریت فرآیند کسب وکار    ۶
۲-۲-۱ تعاریف مختلف در خصوص BPM    ۹
۲-۲-۲ هدف مدیریت فرآیند کسب وکار    ۱۱
۲-۲-۳ روند تکامل سیستمهای مدیریت فرآیند کسب وکار [۱۱]:    ۱۲
۲-۲-۴ علل رویکرد سازمانها به مدیریت فرآیندهای کسب وکار]۲۷[:    ۱۳
۲-۲-۵- مزایای دیگر مدیریت فرآیند کسب وکار:    ۱۵
۲-۲-۶ موانع پیاده سازی مدیریت فرآیند کسب وکار در سازمانها ]۲۷[:    ۱۵
۲-۳- چرخهی حیات مدیریت فرآیند کسب وکار    ۱۶
۲-۴- اجزاء مدیریت فرآیند کسب وکار    ۱۸
۲-۵- پیشینه ی مطالعات در زمینهی مدیریت فرآیند کسب وکار    ۲۱
۲-۶-۱- سیستمهای مناسب برای مدیریت فرآیند کسب وکار دارای ویژگیهای زیر میباشند [۱۱]:    ۲۶
۲-۶-۲- اهداف اصلی در استفاده از : BPMS    ۲۶
۲-۷- مدیریت فرآیند کسب وکار دو رکن اساسی دارد [۵]:    ۲۷
۲-۷-۱- مهندسی مجدد فرآیند کسب وکار    ۲۷
۲-۷-۲- بهبود فرآیند کسب وکار:    ۲۸
۲-۷-۳- تفاوت BPM و :BPR    ۲۹
۲-۸- سیستم مدیریت گردش کاری:    ۲۹
۲-۸-۱- معایب سیستم WFM    ۲۹
۲-۸-۲- تفاوت BPM  و WfM    ۳۰
۳- بررسی شاخصهای ارزیابی BPMS    ۳۱
۳-۱-مقدمه    ۳۱
۳-۲- معیارهای انتخابBPMS   مناسب    ۳۲
۳-۲-۱- قابلیت مدلسازی:    ۳۴
۳-۲-۱-۱- سطوح متفاوت مدلسازی فرآیندها:    ۳۵
۳-۲-۱-۲- برخی از مهمترین مزایای استانداردسازی علائم مورد استفاده در مدلسازی فرآیند به شرح زیر است:    ۳۵
۳-۲-۱-۳- افراد درگیر در تیم مدلسازی فرآیند:    ۳۵
۳-۲-۲- قابلیت شبیه سازی فرآیند:    ۴۵
۳-۲-۲-۱- مزایای شبیه سازی ]۴۲[:    ۴۶
۳-۲-۳-  قابلیت پیاده سازی فرآیند:    ۴۸
۳-۲-۴- تجزیه وتحلیل فرآیند:    ۵۱
۳-۲-۴-۱- بهینه سازی:    ۵۱
۳-۲-۴-۲ مزایای مشهود بهینه سازی فرآیندها عبارتند از ]۴۹[:    ۵۲
۳-۲-۴-۳- مزایای نامشهود بهینه سازی فرآیندها عبارتند از ]۴۹[:    ۵۲
۳-۲-۴-۴- تکنیکهای تجزیه وتحلیل فرآیند کسب وکار:    ۵۲
۳-۲-۵- فنآوری محصولات:    ۵۴
۳-۲-۵-۱- استانداردهای BPM    ۵۴
۳-۲-۵-۱-۱- استانداردBPMN    ۵۵
۳-۲-۵-۱-۲- استانداردXPDL :    ۵۶
۳-۲-۵-۱-۳- استاندارد  BPML:    ۵۶
۳-۲-۵-۱-۴- استاندارد BPEL :    ۵۷
۳-۲-۶- سازگاری نرمافزار:    ۶۱
۳-۲-۶-۱- مزایای قابلیت یکپارچگی سیستمها:    ۶۲
۳-۲-۷- همکاری فرآیند:    ۶۴
۳-۲-۷-۱-  پشتیبانی از نگارشات متعدد فرآیند    ۶۵
۳-۲-۸- مدیریت امنیت:    ۶۸
۳-۲-۹- مدیریت فرم:    ۷۰
۳-۲-۱۰-  پرتال گردش کار:    ۷۳
۳-۲-۱۰-۱- مزایای سیستم گردش کار ]۴۲[:    ۷۳
۳-۲-۱۱-  نظارت و مدیریت:    ۷۵
۳-۲-۱۱-۱- داشبورد مانیتورینگ    ۷۶
۳-۲-۱۲- مستندات و گزارشگیری:    ۸۰
۳-۲-۱۲-۱- مزایای سیستم مستندات و گزارش گیری]۴۲[:    ۸۰
۳-۲-۱۳- قواعد کسب وکار:    ۸۱
۳-۲-۱۳-۱- موتور قوانین کسب وکار:    ۸۲
۳-۲-۱۳-۲-  مزایای موتور قواعد کسب وکار ]۴۲[:    ۸۲
۳-۲-۱۴- تأمین کننده:    ۸۴
۳-۲-۱۵- خدمات و پشتیبانی    ۸۵
۳-۲-۱۶- سابقه ی نرم افزار:    ۸۷
مراجع    ۸۹

منابع

]۱[کوچک زاده مهدی، بهمنی عارف، “ارزیابی عملکرد شبکه های عصبی مصنوعی در کاهش پارامترهای مورد نیاز، جهت برآورد تبخیر و تعرق مرجع”، مجله علمی-پژوهشی، علوم کشاورزی، ۱۳۸۴ سال یازدهم، شماره ۴٫

]۲[ میرغفوری سید حبیب الله، “ارزیابی روش های سنجش کیفیت خدمات به وسیله شبکه های عصبی مصنوعی”، چشم انداز مدیریت، تابستان ۱۳۸۸، شماره ۳۱٫

]۳[ صفرزاده حسین، قریشی معصومه، “نقش به‌کارگیری سیستم مدیریت فرآیند کسب‌وکار در بهبود عملکرد سازمان‌ها“، فصل نامه تخصصی پارک ها و مراکز رشد، بهار ۱۳۹۰، سال هفتم، شماره ۲۶٫

]۴[ وحیدی ساناز، “ارائه مدل یکپارچه برای مدیریت فرآیند کسب‌وکار با رویکرد معماری سرویس­گرا“، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه صنعتی مالک اشتر، شهریور ۱۳۸۹٫

[۵] Mondragón, M., Mora, M., Garza, L., Álvarez, F., “Toward a well-structured Development Methodology for Business Process-oriented Software Systems based on Services“, Procedia Technology 9, 2013, 351 – ۳۶۰, México.

[۶] Dabaghkashan,Z., Hajiheydari, N., Haghighinasab, M., “ A Success Model for Business Process Management Implementation”, International Journal of Information and Electronics Engineering, 2012, Vol. 2, No. 5.

[۷] Niehaves, B., Plattfaut, R.,Sarker, S., “Understanding Dynamic IS Capabilities for Effective Process Change: A Theoretical Framework and an Empirical Application”, Proceedings of the 32nd International Conference on Information Systems (ICIS). China: Shanghai, 2011.

[۸] Niehaves, B., Plattfaut, R., “From Bureaucratic and Quasi-Market Environments: On the Co-Evolution of Public Sector Business Process Management“, Proceedings of the 9th IFIP WG 8.5 International Conference on E-Government (EGOV), 2010, (pp. 387–۳۹۹).

[۹] Januszczak J., Hook G., ” Simulation Standard For Business Process Management”, Proceedings of the 2011 Winter Simulation Conference.

[۱۰] Varela-Vaca,A.J., Gasca, M., “Towards the automatic and optimal selection of risk treatments for business processes using a constraint programming approach”, Information and Software Technology 55, 2013, 1948–۱۹۷۳, Spain.

[۱۱] P. R. B. D. Waal, “In Search of Competencies Needed in BPM Projects,” Communications of the IIM, 2008, vol. 8, no. 2.

[۱۲] Al-Dahmash, A., Al-Saleem, S., “Evaluating phase level for critical success factors of BPM-system implementation: a case study in a Saudi government organization”, International Journal of Modern Engineering Research (IJMER) , 2013, Vol. 3, Issue. 5, pp-3149-3155 ISSN: 2249-6645.

[۱۳] Kemsley, S., “Gartner’s BPM Suite Selection Criteria,” Gartner Research, New York, 2005.

[۱۴] Staveno,Y., Kazantsev, N., Gromoff , A., “Business process model reasoning: from workflow to case management“,  Procedia Technology 9, 2013, 806 – ۸۱۱, Russia.

[۱۵] Hill, J. B., Kerremans, M., and . Bell, T., “Cool Vendors in Business Process Management,” Gartner Research, Stamford, CT, 2007.

[۱۶] Koster, Stefan R, “ An evaluation method for Business Process Management products”, ۲۰۰۹٫

۱- مقدمه

در سال­های اخیر، رویارویی کسب­ وکارها با چالش تغییرات سریع محیطی، موجب شده است که فرآیندها به دلیل ارتباطات متقابل مؤلفه­های داخلی­شان و تأثیرات متقابل خود با محیط، پیچیدگی بسیاری را نشان دهند. بنابراین، سازمان­ها برای وفق یافتن با محیط­های پیچیده­ی امروزی به قابلیت­های مدیریت فرآیند کسب ­وکار توجه بیشتری نشان می­دهند. عموماً، مدیریت فرآیند کسب­ و­کار، به مفهوم توسعه­ی موارد کاربردی کسب­وکار، که مستقیماً منطق اجرایی فرآیندهای زیر بنایی را دنبال می­کنند، مطرح شده است [۲]. سازمان­ها به تجربه آموخته­اند که مدیریت فرآیند کسب­و­کار، سرمایه­گذاری قوی­ای در رویارویی سریع با تغییرات محیطی است. مدیریت فرآیند کسب­ وکار با داشتن الگوهای متعدد مورد نیاز سازمان­ها، روشی یکپارچه و نظام­مند را برای طراحی، اجرا و مدیریت فرآیند کسب­وکار سازمان­ها ارائه می­نماید. در هر یک از فرآیند­ها، افراد و سامانه­ها نقش دارند. با توجه به  این که سیستم مدیریت فرآیند کسب­وکار بستری را فراهم می­آورد تا انجام کلیه­ی فرآیند­ها در سازمان به صورت خودکار درآیند، همه­ی راه­ها در حال منتهی شدن به سیستم مدیریت فرآیند کسب­ وکار به عنوان هسته­ی اصلی سیستم­های سازمانی جهت بهبود عملکرد سازمان­ها می­باشد [۱]. عملکرد رایج سازمان بستگی به توانایی مجموع فرآیند کسب­وکار، در دستیابی به اهداف اساسی آن سازمان دارد. عملکرد درازمدت سازمان بستگی به توانایی مدیریت در تطبیق با تغییرات بیرونی همچون چرخه­ی حیات محصول، رقبای جدید و انواع تغییرات محیطی دارد [۱۱].

در این خصوص، دیدگاه موجود این است که مدیریت عملکرد یکی از اجزای ضروری در به­ کارگیری مدیریت فرآیند کسب ­وکار است. مدیریت فرآیند کسب‌وکار بر مدیریت منابع و یک سلسله از سیستم‌های ارزیابی متکی است که چنین سیستم‌هایی تنظیم اهداف، کنترل جریان‌ها و انجام اقدامات اصلاحی را میسر می‌سازند. کاربرد مدیریت فرآیند کسب­وکار از طریق مدیریت صحیح عملکرد موجب توسعه و رشد سازمان می‌شود]۴[.

۲-۲- مدیریت فرآیند کسب ­و­کار

سازمان­ها را می­توان به دوگونه­ی سنتی و مدرن تقسیم ­بندی نمود. سازمان­های سنتی با ساختارهای سلسه مراتبی، از طریق چارت­های سازمانی مورد طراحی قرار می­گرفتند و واحدهای عمودی، که عموماً در قالب معاونت­ها ومدیریت­ها تفکیک می‌شدند، هدف و وظیفه مشخصی را دنبال می‌نمودند. سازمان­های مدرن با این ایده که کسب­وکار می­تواند به شکل فرآیندی ترسیم شود و بهبود فرآیند برابر با بهبود کسب­وکار است، ایده جدیدی است که در اواخر قرن اخیر به طور جدی مطرح گردید.

ساختار­ سازمان­ها به­ صورت بخش­های عمودی می­تواند افراد و فعالیت­های مرتبط با آنان را مدیریت و کنترل نماید. از این رو خدمت­رسانی و خروجی سازمان در اثر تعامل و ارتباط بین چند بخش عمودی محقق می­شود. ساختار عمودی و سلسله مراتبی سازمان نمی­تواند، نظارت و دید همه­جانبه­ای داشته باشد و مدیریت فعالیت­های هر بخش فقط توسط مدیریت آن بخش قابل بررسی و گزارش­دهی خواهد بود و اطلاعات به صورت عمودی و جزیره­ای در می‌آیند. اما در سازمان­های فرآیند محور، فرآیندها در سطح سازمان تعریف شده و از واحدهای عمودی عبور می­نمایند و فعالیت­ها در مرکز فرآیندها قرار می­گیرند. از این رو وظیفه مدیریت بخش­های عمودی صرفأ معطوف به مدیریت افراد و اجرای فرآیندهاست. مالکین فرآیندها درک صحیحی از فرآیندهایشان از ابتدا تا انتها دارند و براساس شاخص­های تعریف شده در فرآیندها به ارزیابی آن­ها می­پردازند. سیستم مدیریت عملکرد به­عنوان یکی از مهم­ترین وظایف مدیریت سازمان شناخته می‌شود و معمولاً سازمان­ها و خصوصاً شرکت­های تولیدی در عین جاری­سازی آن، نتایج شفاف و مدونی از اجرای سیستم مدیریت عملکرد ندارند. انجام صحیح و اصولی مدیریت عملکرد استراتژیک بر بهسازی و افزایش توانمندی نیروی انسانی پوشیده نیست. نیروی انسانی به­عنوان بزرگترین سرمایه یک سازمان همواره مورد توجه هر سازمان می­باشد.

مدیریت فرآیند کسب­ وکار شاخه­ای از علم مدیریت است که روندی سیستماتیک را با رویکردی ساختار­یافته دنبال می­کند و برای حمایت از فرآیندهای صریح مدیریت، از روش­ها، تکنیک و ابزار، منابع انسانی، سازمان­ها، برنامه­های کاربردی، اسناد و دیگر منابع اطلاعاتی برای رسیدن به اهداف سازمان استفاده می­کند ]۱۲،۱۳ [.

پیدایش این ایده به دوره فردریک تیلور[۱] باز می­گردد. ایده­ی BPM، زاییده­ی تلاش تیلور و همکارانش در سال ۱۸۸۰ برای توسعه­ی مهندسی صنعتی پیشرفته است. در آن زمان بعد از وقوع انقلاب صنعتی دوم و در خلال جنگ جهانی اول، تیلور مفهوم مدیریت علمی را پایه­گذاری نمود، تا با ایجاد تخصصی­سازی بین کارکنان و کارگران، مفاهیم اولیه­ی بهینه­سازی را به وجود آورده باشد و این تخصصی­سازی از طریق تقسیمات کاری بین کارکنان به وجود آمد]۱۴[. جهش بعدی BPM، ترکیبی از ایده­ی تیلور  با کنترل فرآیند آماری که در سال ۱۹۸۶ توسط شوارت[۲]، دمینگ[۳]و جوران[۴] طرح­ریزی شد. این نگارش از مدیریت فرآیند شامل اندازه­گیری و محدودیت­های نوسانات فرآیند و بهبود مستمر به جای بهبود مقطعی بود و به کارکنان اجازه می­داد تا بتوانند فرآیند­­های خود را بهبود بخشند.

سال ۱۹۸۰، دوران آغاز ایجاد تفکر فرآیندی در سازمان­ها بود و از جمله کسانی که این مهم را دنبال می­کردند آقای همر، در جریان فرآیند خرید کارخانه­ ماشین­سازی فرد بود. در سال ۱۹۹۰، با ایجاد رویکرد مهندسی مجدد کسب­وکار، تغییرات اساسی و پایه­ای در زمینه­ی ایجاد تغییر و تحول در سازمان­ها به وجود آمد. در واقع سازمان­ها با تکیه بر اصول مهندسی مجدد، این رسالت را دنبال می­کردند که تنها راه بهبود بخشیدن به وضعیت موجود سازمان، طراحی مجدد و بنیادین فرآیندهای کسب­وکار برای دستیابی به بهبود­های ریشه­ای در شاخص­های اصلی عملکرد نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت است]۱۴[. در واقع مهندسی مجدد کسب­وکار، تکنولوژی را به عنوان یک عامل کلیدی در مدیریت فرآیندها و تغییرات فرآیندی معرفی می­کند]۱۵[.

[۱] Frederick Winslow Taylor

[۲] Shewart

[۳] Deming

[۴] Juran

تمامی فایل های پیشینه تحقیق و پرسشنامه و مقالات مربوطه به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد. جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ  را پرداخت نمایید.