پیشینه تحقیق جایگاه تعارض در مدیریت  و انواع تعارض و اثربخشی سازمانی و مدل های آن دارای ۴۹ صفحه می باشد فایل پیشینه تحقیق به صورت ورد  word و قابل ویرایش می باشد. بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دنلود فایل نمایش داده می شود و قادر خواهید بود  آن را دانلود و دریافت نمایید . ضمناً لینک دانلود فایل همان لحظه به آدرس ایمیل ثبت شده شما ارسال می گردد.

فهرست مطالب

بخش اول:سبک های مدیریت تعارض    ۴
۲-۱-۱) مقدمه    ۴
۲-۱-۲) تعریف مفهومی تعارض    ۵
۲-۱-۲-۱) جایگاه تعارض در مدیریت    ۷
۲-۱-۲-۱-۱) نظریه سنتی    ۸
۲-۱-۲-۱-۲) نظریه روابط انسانی    ۸
۲-۱-۲-۱-۳) نظریه تعامل    ۸
۲-۱-۲-۲) انواع تعارض    ۹
۲-۱-۲-۲-۱) تعارض بنیادین    ۱۰
۲-۱-۲-۲-۲) تعارض احساسی/ عاطفی    ۱۰
۲-۱-۲-۳) سطوح تعارض    ۱۰
۲-۱-۲-۳-۱) تعارض درون ‌فردی    ۱۱
۲-۱-۲-۳-۲) تعارض میان فردی    ۱۲
۲-۱-۲-۳-۱) تعارض درون گروهی    ۱۶
۲-۱-۲-۳-۴) تعارض میان‌‌ گروهی    ۱۶
۲-۱-۲-۳-۵) تعارض درون سازمانی    ۱۸
۲-۱-۲-۴) سبک های مدیریت تعارض    ۲۰
۲-۱-۲-۵) فرآیند تعارض    ۲۲
۲-۱-۲-۶) دیدگاه های سه ‌گانه سازمان ها نسبت به تعارض    ۲۳
۲-۱-۲-۷) پیامدهای تعارض    ۲۳
۲-۱-۲-۷-۱) تعارض کارکردی    ۲۳
۲-۱-۲-۷-۲) تعارض غیر کارکردی    ۲۴
بخش دوم:اثربخشی سازمانی    ۲۶
۲-۲-۱) مقدمه    ۲۶
۲-۲-۲) مفهوم اثربخشی    ۲۶
۲-۲-۳) مدل‌ های اثربخشی سازمانی    ۲۹
۲-۲-۳-۱) مدل هدف    ۲۹
۲-۲-۶-۲) مدل سیستمی    ۳۰
۲-۲-۶-۳) مدل ذی ‌نفعان استراتژیک    ۳۱
۲-۲-۶-۴) مدل ارزش ‌های رقابتی    ۳۲
۲-۲-۶-۵) مدل عدم اثربخشی    ۳۲
۲-۲-۷) ادغام معیارهای اثربخشی    ۳۳
بخش سوم:پیشینه تحقیق    ۳۴
۲-۳-۱) مقدمه    ۳۴
۲-۳-۲) مطالعات انجام شده    ۳۴
فهرست منابع و مآخذ    ۴۳

منابع

۱) قلی زاده، حسن، ۱۳۸۹، مدیریت تعارض از دیدگاه مدرن، انتقادی و پست مدرن ها، اولین کنفرانس بین المللی مدیریت و نوآوری.

۲) قنبری هاشم آبادی، بهرامعلی. مداح شورچه، راحله. وفایی جهان، زهرا. بلقان آبادی، مصطفی، ۱۳۸۹، اثربخشی درمان شناختی و تحلیل تبادلی بر بهبود مهارت حل تعارض، مجله تحقیقات علوم پزشکی زاهدان، دوره ۱۴، شماره ۱، صص ۴۸-۴۳٫

۳) فرهنگ عمید، حسن عمید، ۱۳۸۹، تهران: انتشارات امیر کبیر، چاپ هشتم.

۴) فیاضی، مرجان، تعارض ادراک شده و سبک های مدیریت آن، ۱۳۸۸، پژوهش نامه مدیریت تحول سال اول، شماره ۲، صص ۱۱۰-۹۰٫

۵) افشار، ابراهیم. رجایی پور، سعید. مدنی، آزاده، ۱۳۹۰، بررسی به کارگیری سبک های مدیریت تعارض توسط مدیران کتابخانه های دانشگاهی، پژوهش نامه کتابداری و اطلاع رسانی، شماره ۱، سال ۱،  صص ۶۶-۴۵٫

۶) سایت راهکار مدیریت، ۱۳۸۵، تعارض سازمانی: تعریف، مبانی، انواع و مدیریت (مدیریت تعارض).

۷) سایت مدیریار، ۱۳۹۲، مدیریت منابع انسانی و مدیریت تعارض.

۸) رابینز، استیفن، ۱۳۸۸، تئوری سازمان: ساختار و طرح سازمانی، (ترجمه: مهدی الوانی و حسن دانایی فرد)، تهران: نشر صفار.

۹) رابینز، استیفن پی، ۱۳۹۱، مبانی رفتار سازمانی، (ترجمه: دکتر علی پارساییان و دکتر سید محمد اعرابی)، تهران: انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی، ویرایش اول، چاپ سی و چهارم.

۱۰) شرمرهورن، جان، ۱۳۸۷، مدیریت رفتار سازمانی (ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی، محمد علی بابایی زکلیکی، محمد علی سبحان ‌اللهی)، تهران: انتشارات موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، ویرایش دوم.

۱۱) ظهوری، قاسم، ۱۳۷۸، کاربرد روش های تحقیق علوم اجتماعی در مدیریت، تهران: نشر میر.

۱۲) عباسی، همایون. حمیدی، مهرزاد. خبیری، محمد، ۱۳۸۸، بررسی ارتباط مدیریت تعارض و اثربخشی ادراک شده در دانشکده های تربیت بدنی (دولتی) شهر تهران، پژوهش در علوم ورزشی، شماره ۲۳، صص ۱۴۶-۱۲۳٫

۱۳) علی زاده، فرهاد، ۱۳۹۲، تعارض، پژوهشکده باقرالعلوم.

۱۴)ابزری، مهدی. اعتباریان، اکبر. خانی، اعظم، ۱۳۸۹، تاثیر هوش فرهنگی بر اثربخشی گروهی، پژوهش نامه مدیریت تحول، سال دوم، شماره  ۴، صص ۴۱-۲۵٫

۱۵) احمدی، عبادالله. سترگ، طاهره، ۱۳۸۸، بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی با خلاقیت و اثربخشی سازمانی در مدارس راهنمایی شهرستان مرودشت، فصلنامه رهبری و مدیریت آموزشی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد گرمسار، سال سوم، شماره ۴، صص ۵۳-۳۳٫

۱۶) بختیاری، ابوالفضل. سلیمی، الهه، ۱۳۹۰، مدیر و مدرسه اثربخش،.

۱۷) ‌بزاز جزایری، سید احمد،‌ ۱۳۷۷، مهارت های مدیریت تعارض، نشریه تدبیر،‌ شماره ۸۶.

۱۸) رضایی صوفی، مرتضی. دوستار، محمد. سعادت، مهدی، ۱۳۹۱، بررسی رابطه بین سلامت سازمانی و اثربخشی در اداره کل ورزش و جوانان استان گیلان، پژوهش های کاربردی مدیریت و علوم زیستی در ورزش، شماره ۲، صص ۷۲-۶۱٫

بخش اول:سبک های مدیریت تعارض

۲-۱-۱) مقدمه

در تعارض که پدیده اجتناب ناپذیر زندگی می باشد؛ فرد هم زمان با دو تمایل معارض رو به رو است. که یکی مانع بروز دیگری می شود. رویدادهای بیرونی و درونی (تعارض های درونی حل نشده ناهشیار و هشیار) بسیار تنش زا هستند و سلامت آدمی را به مخاطره می اندازند. اجتناب از فشار روانی، واکنشی سازگارانه است. اما فشار روانی مستمر و غیر قابل کنترل واکنش ناسازگارانه را دربردارد. تعارض یکی از موانع عمده تحقق هدف های یک سازمان در بین افراد است (قنبری و دیگران، ۱۳۸۹: ۴۳). تعارض به عنوان جزء اجتناب ناپذیر و لاینفک از زندگی سازمانی قلمداد می شود که اغلب به علت ویژگی های سازمانی پدید می آید. تعارض هنگامی پدید می آید که تضاد منافع وجود داشته باشد. واکنش طبیعی پدیده تـــــعارض در سازمان این است که می توان آن را به عنوان یک  نیروی بازدارنده به حساب آورد که تحت شرایط مشمئــزکننده به وجود می آید. تعارض به عنوان یک وضـع یا حالـت تاسف بار به حساب می آید، ولی در اوضاع و شرایط مطلوب، از آن دیـار رخت بر می بندد. در همه جا و در هر سازمانی تعارض وجود دارد (قلی زاده، ۱۳۸۹). در واقع، تعارض پدیده‌ ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان‌ ها دارد. استفاده صحیح و موثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می‌گردد و استفاده غیر موثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می‌شود. استفاده موثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و هم چنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهم ترین مهارت ‌های مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان‌ ها نقش ارزنده ‌ای دارد. اگر تعارض‌ ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌ سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نایل آید (راهکار مدیریت، ۱۳۸۵). بروز تعارض در سازمان به دور از انتظار نیست و زدودن آن هم به انرژی و وقت زیادی نیاز دارد. مدیران برای اداره تعارض ها زمان زیادی صرف می کنند. یک بررسی نشان داده است به طور میانگین، مدیران ۲۰ % از وقت خود را به اداره تعارض می گذرانند (افشار و دیگران، ۱۳۹۰: ۴۶).

این پژوهش مفهوم تعارض، دیدگاه ‌های سنتی، روابط انسانی و تعاملی و انواع تعارض را تبیین و به مدیران سازمان‌ ها کمک کند تا با مهارت‌ های مدیریت تعارض آشنا و در مواقع لزوم آن را به کار گیرند.

در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، با هم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است. رابینز در تعریفی می‌گوید: «تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می‌ کوشد تا به گونه ‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص در رسیدن به علایق و اهدافش گردد». وی توضیح می‌دهد که در این تعریف، مفاهیم ادراک[۱] یا آگاهی، مخالفت[۲]، کمیابی[۳] و بازدارندگی [۴]نشان دهنده ماهیت تعارض هستند (راهکار مدیریت، ۱۳۸۵). سایر وجوه مشترک تعریف‌ های واژه تعارض عبارتند از: رقابت، ضدیت، ناسازگاری، وفق ناپذیری، عدم هماهنگی، مخالفت، ستیزه، مشاجره (فرهنگ عمید، ۱۳۸۹).

۲-۱-۲) تعریف مفهومی تعارض

تعارض امری طبیعی و پدیده ای اجتناب ناپذیر در زندگی فردی و سازمانی است و به دلایل متعدد و در اشکال مختلف ظهور می‌کند. به دلیل فراوانی و اهمیت بسیار این پدیده در زندگی فردی، گروهی و سازمانی، اصطلاح تعارض به صورت های گوناگون معنی، تعبیر و تفسیر شده است (فیاضی، ۱۳۸۸: ۹۲). در این بخش به اختصار به مهم ترین تعاریف ارایه شده در مورد آن اشاره می‌شود:

فرهنگ لغت وبستر، تعارض را به صورت نبرد و اختلاف نیروهای متضاد و تضاد موجود بین غرایز با اخلاقیات و ایده آل های دینی و اخلاقی تعریف می‌کند. به اعتقاد دوبرین[۵]  تعارض در افراد و گروه‌ ها یک امر طبیعی و نتیجه محیط رقابتی است و زمـــانی اتفاق می‌افتد که نیازها، خواسته ها، اهداف، عقاید یا ارزش‌ های دو یا چند نفر با هم متفاوت باشد و اغلب با احساساتی نظیر خشم، درماندگی، دلسردی، تشویش، اضطراب و ترس، همراه است (دوبرین، ۲۰۰۴: ۱۹۳). طبق نظر گرینبرگ و بارون[۶] تعارض فرآیندی است که در آن یک طرف احساس می‌کند طرف دیگر فعالیت ‌هایی انجام می‌دهد که مانع رسیدن وی به علایق و اهدافش می‌شود. کونراد و اسکات[۷] معتقدند تعارض، تعاملات ارتباطی افرادی است که به همدیگر وابسته اند واحساس می‌کنند که علایقشان متضاد؛ متناقض یا ناسازگار است. به اعتقاد گرای[۸] و همکاران، تعارض، ادراک فعالیت ‌های (اهداف، ارزش ‌ها، عقاید، باورها، خواسته ها، احساسات و غیره) مغایر و ناسازگار است که باعث تداخل، ممانعت و صدمه و آسیب می‌گردد. طبق تعریف رابینز، تعارض فرآیندی است که در آن نوعی تلاش آگاهانه به وسیله «الف» انجام می‌گیرد تا تلاش‌ های «ب» را خنثی کند در نتیجه «ب» در مسیر هدف خود مستاصل شده یا «الف» بر میزان منافع خود می‌افزاید (فیاضی، ۱۳۸۸: ۹۳). دفت[۹]  نیز معتقد است که تعارض نوعی رفتار بین گروه‌ های سازمانی است که آن ها چنین می‌پندارند که سایر گروه‌ ها مانع رسیدن آن ها به اهداف و مقصودشان می ‌شوند (دفت، ۲۰۰۷: ۸۲۶). در تعریفی دیگر، تعارض، بیان مستقیم دیدگاه فرد (افکار و احساسات) از موقعیت تعارض و دعوت از طرف دیگر برای بیان دیدگاهش تعریف شده است. تعارض مبین این نکته است که افراد به نظرات خود علاقه مند هستند، ضمن اینکه میزان معقولی از آن برای رشد فردی و سازمانی لازم و ضروری به نظر می‌رسد (فرومو[۱۰]، ۲۰۰۹: ۶۷).

با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سال‌ های اخیر، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ ها وجود دارد. طبق نظریه سنتی تعارض، باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیان باری در درون سازمان خواهد داشت. نظریه روابط انسانی، تعارض را امری طبیعی می‌داند که در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی دارد؛ بی‌ضرر و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند. بر اساس سومین نظریه و مهم ترین دیدگاه در سال ‌های اخیر (نظریه تعاملی)، تعارض نه تنها می‌تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه یک ضرورت بدیهی برای فعالیت ‌های سازمانی به شمار می‌آید (فیاضی، ۱۳۸۸: ۹۳). والز (۱۹۹۵) در یک تعریف جامع می گوید: تعارض فراگردی است که در آن یک طرف (فرد یا گروه) در می یابد که منافعش با مخالفت یا واکنش منفی طرف دیگر مواجه گردیده است (zibaweb، ۱۳۹۲).

امروزه نیروی انسانی به عنوان اصلی ترین دارایی سازمان ها و به عنوان مزیت رقابتی آن مطرح است و جزء با ارزش ترین  منابع و سرمایه های آن سازمان محسوب می شود. به طوری  که بسیاری از صاحب نظران معتقدند که مدیران باید با اقدامات  شایسته و صحیح، این نیروی بالقوه را به نیروی بالفعل تبدیل نموده و آن را در جهت اهداف سازمان هدایت کنند. لذا اهمیت جذب، حفظ و توانمندسازی این سرمایه ها همواره مد نظر اندیشمندان قرار گرفته است (حیدری و دیگران، ۱۳۸۹: ۶۶). وجود همکاری و همدلی  بین این منابع ارزشمند از جمله مهم ترین عوامل اساسی برای موفقیت در همه سازمان ها است. تعارض در سازمان اجتناب ناپذیر و لزوما برای سازمان غیر ضروری نیست. تعارض می تواند خلاقیت را بیشتر و نوآوری و تغییر را ترویج دهد و یا ممکن است باعث اتلاف و تحلیل انرژی و منابع سازمان شود. مدیران برای مدیریت صحیح تعارض باید آن را به عنوان نیروی دایمی در نظر گرفته و با برخورد سازنده و صحیح در جهت پویایی سازمان، آن را مدیریت نمایند. بنابراین توانایی هدایت و کنترل پدیده تعارض در سازمان ها از مهم ترین مهارت های مدیران محسوب می شود. بقا و موفقیت سازمان ها در محیط پر رمز و راز و رقابتی دنیای معاصر که تغییر و تحول، سرعت، پیچیدگی و عدم اطمینان، خاصیت اصلی آن است نیازمند اتخاذ و اجرای استراتژی های اثربخش و بهبود مستمر عملکرد است. شایستگی های یک سازمان برای اجرای استراتژی بستگی تام به زیربناهای مختلف دارد. تعارض سازنده و مدیریت صحیح آن می تواند یکی از زیربناهای نرم افزاری هر سازمان تلقی شود (احمدی و دیگران، ۱۳۹۱: ۹۹-۹۸). تعارض سازمانی، به عنوان یکی از متغیرهایی که به نوعی در تمام موانع فوق حضور دارد. اگر به درستی هدایت نشود می تواند سد مهمی در راه اجرای استراتژی های سازمانی باشد. لذا شناخت سطح تعارض سازمانی و مدیریت صحیح آن می تواند در اجرای اثربخش استراتژی های سازمانی موثر واقع شود (احمدی و دیگران، ۱۳۹۱: ۹۹).

۲-۱-۲-۱) جایگاه تعارض در مدیریت

آنچه که تعارض را ایجاد می‌کند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن آن نظریات است. درک نظرات مختلف به مدیران کمک می‌کند تا شیوه مناسبی را برای حل تعارض انتخاب کنند. با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سال های اخیر، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ ها وجود دارد: (جهاندیده کاظم پور، ۱۳۸۴: ۱۰)

نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیان باری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی) می‌گویند.

دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند.

سومین نظریه و مهم ترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها می‌تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه هم چنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت‌ های سازمانی به شمار می‌آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض می‌گویند.

۲-۱-۲-۱-۱) نظریه سنتی

بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌داند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیردست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی ‌رفت و اگر چنین می‌شد، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد. در این نظریه، تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد (جهاندیده کاظم پور، ۱۳۸۴: ۱۰). تعارض را با واژه ‌هایی چون ویران‌ سازی، تعدد، تخریب و بی ‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان آور هستند، لذا باید از آن ها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مساله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است (قلی زاده، ۱۳۸۹).

۲-۱-۲-۱-۲) نظریه روابط انسانی

این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان ‌ها می‌داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است (جهاندیده کاظم پور، ۱۳۸۴: ۱۰). هم چنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سال های دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت (قلی زاده، ۱۳۸۹).

۲-۱-۲-۱-۳) نظریه تعامل

در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تایید قرار می‌گیرند که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد (قلی زاده، ۱۳۸۹). دیدگاه تعاملی جدیدترین دیدگاه در موضوع تعارض سازمانی است. نظریه پردازان این دیدگاه بر این باورند که تعارض گریز ناپذیر است و در برخی موردها حتی باید به تشویق و تحریک آن پرداخت. این دیدگاه تاکید می کند که وجود سطح مناسب و متعادلی از تعارض هرگاه که کارمندان دچار سستی و رکود می گردند، می تواند به ایجاد تغییرهای مثبت در گروه بیانجامد (افشار و دیگران، ۱۳۹۰: ۴۸-۴۷).

نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمان‌ ها را وادار می‌کند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد (جهاندیده کاظم پور، ۱۳۸۴: ۱۰).

تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب

طبق نظریه تعاملی بعضی از تعارض ها از هدف های سازمانی پشتیبانی می کنند که به این نوع تعارضات، تعارضات سازنده می گویند و برخی دیگر مانع از تحقق هدف های سازمانی می شوند که به این نوع از تعارضات،‌ تعارض مخرب می گویند. حد و مرز بین تعارض سازنده و مخرب به طور روشن مشخص نیست. هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع با یک مقدار از تعارض در یک شرایطی موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است. «روبرت اونز» تعارض سازنده و مخرب را به صورت یک مارپیچ نشان می دهد و اذعان می‌دارد که اگر پاسخ مدیر به تعارض منفی باشد (‌تعارض مخرب) و جوی را ایجاد کند که در آن شرایط و اوضاع سازمان متشنج گردد یک مارپیچ رو به پایین خواهیم داشت که در آن تعارض موجب ناکامی و در نهایت به کاهش سلامتی سازمان منجر می‌شود.

اگر مدیریت تعارض اثربخش باشد یعنی تعارض سازنده ایحاد کند و به فکر درمان و حل مشکل باشد و بر همدستی و اشتراک مساعی در سازمان تاکید داشته باشد، یک مارپیچ رو به بالا به وجود می‌آید که در آن ضمن دادن پاسخ مثبت به تعارض، از آن به عنوان عاملی برای بهبود عملکرد سازمان استفاده می شود. بنابراین، در چنین وضعیتی جو اشتراک مساعی و فرهنگ همکاری و حمایت در سازمان توسعه می یابد (بزاز جزایری،۱۳۷۷: ۲۳).

[۱] Perception

[۲] Opposition

[۳] Scarcity

[۴] Blockage

[۵] Dubrin, 2004

۱ Greenberg & Baron, 1997

[۷] Conrad and Scott, 2002

[۸] Gray, Coleman & Putnam, 2007

[۹] Daft, 2007

[۱۰] Furumo, 2009

تمامی فایل های پیشینه تحقیق و پرسشنامه و مقالات مربوطه به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد. جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ  را پرداخت نمایید.