پیشینه تحقیق توانمند سازی و حکمرانی خوب، مفهوم و شاخص ها، نظریه ها و عوامل موثر برآن دارای ۶۸ صفحه می باشد فایل پیشینه تحقیق به صورت ورد  word و قابل ویرایش می باشد. بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دنلود فایل نمایش داده می شود و قادر خواهید بود  آن را دانلود و دریافت نمایید . ضمناً لینک دانلود فایل همان لحظه به آدرس ایمیل ثبت شده شما ارسال می گردد.

فهرست مطالب

۲-۱- مقدمه    ۴
۲-۲- بخش اول: توانمند سازی    ۴
۲-۲-۱- تاریخچه توانمند سازی    ۴
۲-۲-۲- تعاریف توانمند سازی    ۸
۲-۲-۳- زمینه های توانمند سازی    ۹
۲-۲-۴- سطوح توانمندسازی    ۹
۲-۲-۵ -کلید تواناسازی منابع انسانی    ۹
۲-۲-۵-پیش نیاز های توانمند سازی    ۱۴
۲-۲-۶- فرایند توانمندسازی    ۱۶
۲-۲-۷-  استراتژی های توانمند سازی    ۱۷
۲-۲-۸-  توانمند سازی کارکنان در سازمان ها    ۱۹
۲-۲-۹-  عوامل مؤثر بر توانمند سازی    ۲۰
۲-۲-۱۰- فرهنگ توانمند سازی    ۲۷
۲-۲-۱۱- توانمندسازی، اختیار و قدرت    ۲۸
۲-۲-۱۲- توانمند سازی و سازمان    ۳۰
۲-۲-۱۳- ویژگی سازمان های  توانمند    ۳۱
۲-۲-۱۴- مزایای توانمند سازی    ۳۲
۲-۲-۱۵- دامهای توانمندسازی    ۳۲
۲-۲-۱۶- نظرات منتقدین دربارۀ توانمندسازی کارکنان    ۳۳
۲-۲-۱۷- نتایج تحقیقات قبلی    ۳۵
۲-۳- بخش دوم: حکمرانی خوب    ۳۷
۲-۳-۱- مقدمه    ۳۷
۲-۳-۲- تعریف حکمرانی    ۳۸
۲-۳-۳- پیشینه نظری حکمرانی خوب    ۴۰
۲-۳-۴ – تعریف حکمرانی خوب    ۴۱
۲-۳-۵- شاخص های حکمرانی خوب    ۴۲
۲-۳-۵-۱ – شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه بانک جهانی    ۴۲
۲-۳-۵-۲- شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه سازمان ملل متحد    ۴۳
۲-۳-۵-۳- شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه کمیسیون اقتصادی اتحادیه اروپا    ۴۵
۲-۲-۵-۴- شاخص های حکمرانی خوب در سازمان های دولتی و خدماتی:    ۴۶
۲-۳-۵-۵-  شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه هاتر و شاه(۲۰۰۰):    ۴۷
۲-۳-۶- حکمرانی خوب و پاسخگویی    ۴۸
۲-۳-۷- حکمرانی خوب و شفاف سازی    ۴۹
۲-۳-۸- معماری حکمرانی خوب    ۵۱
۲-۳-۹- نهضت حکومت داری خوب    ۵۲
۲-۳-۱۰- بازیگران عرصه حکمرانی خوب    ۵۴
۲-۴- بخش چهارم : پیشینه تحقیق    ۵۶
۲-۴-۱- پیشینه توانمندسازی    ۵۶
۲-۴-۲- پیشینه حکمرانی خوب    ۵۹
منابع و مآخذ    ۶۲

منابع :

بلانچارد، کنت. کارلوس، جان. راندولف، آلن.(۱۳۷۴) مدیریت توانا سازی کارکنان .ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی. تهران. نشر مدیران.

بلانچارد، کن، جان کارلوس (۱۹۹۶). مدیریت توانا سازی کارکنان. (ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی) تهران: نشر مدیران ، ۱۳۷۸٫

سوری، ح.،و بیک زاده مرزبانی، ن.، (۱۳۸۵)، “رهبری سازمانی و توانمندسازی منابع انسانی در مدل راهبردی مدیریت دانش، چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت،” تهران.

شریف­زاده فتاح؛ قلی­پور رحمت­اله، (۱۳۸۲). حکمرانی خوب و نقش دولت، فرهنگ مدیریت، سال اول، شماره ۴، ۱۰۹-۹۳٫

رسولی، رضا (۱۳۹۰).  مدیریت منابع انسانی، دانشگاه پیام نور، تهران، چاپ دوم.

رضائی تبار،رضا و زارع ، حمید و مقیمی ، سیدمحمد(۱۳۹۱). الگوی تعاملی توانمندسازی از طریق مشارکت های اجتماعی در کمیته امدادامام خمینی با رویکرد مسجدمحوری . دوفصلنامه علمی –پژوهشی مدیریت اسلامی ، سال ۲۰، شماره ۲٫

کروبی،مهدی.ومتانی،مهرداد.(۱۳۸۸). توانمندسازی منابع انسانی از طریق آموزش های ضمن خدمت. نشریه فراسوی مدیریت. شماره ۹ ص ۳۰-۷٫

کینلا،دنیس(۱۳۸۶). توانمند سازی منابع انسانی، ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی و معصومعلی سلیمیان، تهران: نشر مدیران.

محمدی،محمد.(۱۳۸۰). توانمندسازی نیروی انسانی. فصلنامه مطالعات مدیریت. شماره های ۳۱ و۳۲٫

مشبکی، اصغر. مهیدزاده، هدایت. و خاتمی،بهزاد .(۱۳۸۹). ارزیابی عوامل موثر بر توانمند سازی کارکنان در سازمانهای تولیدی- صنعتی شهر تبریز.نشریه فراسوی مدیریت شماره ۱۱٫

منوریان ،عباس و نیازی، حمید رضا (۱۳۸۵). عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان سازمان مدیریت و برنامه ریزی.سومین کنفرانس توسعه منابع انسانی . تهران.

 Mary, R, (2005).”The contribution of Knowledge management to learning: practice and potential and Newzealand School”.

Maleon, Y. (1997), The antecedents of customer contact employees empowerment Employee Relation, Vol. 26 N.1, p.72-93.

Oxford, Advanced learners Dictionary of current English, (2000), 6thed.

Randolph.w .alan (2000). Re – thinking empowerment: why is it so hard to achive? Jurnal of organization dynamics, vol.29.

Robbins, T.L.,Crino, M.D.,Fredendall, L.D. (2002), An integrative  model of the empowerment process, Human Resource management  Vol. 12 N.1. 419-443.

Thomas, Kenneth. W & Betty A. Velthouse ,(1990), “Cognitive elements of empowerment : An interpretive model of intrinsic task motivation”, Academy of Management Journal, V 15, N 4. pp. 666-681.

Thomas, Kenneth. W & Betty A. Velthouse, (1990), Cognitive elements of empowerment: An interpretive model of intrinsic task motivation”, Academy of Management Journal, V 15, N 4. pp. 666-681.

 ۲-۱- مقدمه

توانمند کردن به صور مختلف درادبیات منابع علمی مدیریت آمده است. در دهه ۱۹۵۰، منابع علمی مدیریت آکنده از این بود که مدیران بایددر قبال کارکنان رفتار دوستانه داشته باشند (روابط انسانی). در دهه ۱۹۶۰، مطرح شدکه مدیران باید نسبت به نیازها وانگیزه های کارکنان حساس باشند(آموزش حساسیت). در دهه ۱۹۷۰، مدیران بایداز کارکنان کمک می­طلبیدند(در گیر کردن کارکنان در امور سازمان) و در دهه ۱۹۸۰، مدیران باید تشکیل گروه می­دادند و سیاست تصمیم گیری جمعی را دنبال می­­کردند (حلقه­های کیفیت).این موضوعات در دهه۱۹۹۰پیگیری وپس ازآن بود که سمت و سوی مدیریت بسوی توانمندسازی جهت یافت بصورتی که مدیران باید بیاموزند چگونه توانمند سازی را گسترش دهند.

سازمان­های امروز تحت تاثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونی­های ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و … زیر فشارهای زیادی قرار دارند. پس از سال­های زیادی تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی توانمند برخوردار باشد.

از سوی دیگردگرگونی­های پدید آمده در زمینه علم و فن آوری، ضمن آنکه افق­های نوینی را فراروی خدمات گوناگون گشوده، مسئولیت­های جدیدی را نیز برای بخش عمومی ایجاد نموده است.

۲-۲- بخش اول: توانمند سازی

۲-۲-۱- تاریخچه توانمند سازی

اکنون حضور فعالانه سازمان در عرصه رقابت و تکنولوژی و پیدایش مشاغل جدید و لزوم چند مهارتی شدن کارکنان، توانمندسازی آنان را امری اجتناب ناپذیر کرده است. توانمندسازی، تکنیکی نوین و موثر در جهت ارتقای بهره­وری سازمان توسط بهره­گیری از توان کارکنان است. کارکنان به واسطه دانش، تجربه و انگیزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. این تکنیک، ظرفیت­های بالقوه­ای برای بهره برداری از سرچشمه توانایی انسانی در اختیار می­گذارد و در یک محیط سالم سازمانی روشی متعادل را در بین اعمال کنترل کامل از سوی مدیریت و آزادی عمل کامل کارکنان پیشنهاد می­کند. از طریق برنامه­های توانمندسازی، ظرفیت های کاری با تفویض اختیار، افزایش مسؤولیت، خودمختاری در تصمیم گیری و احساس خودکارآمدی، افزایش م­ی یابد و در نتیجه بهره­وری و اثربخشی سازمان نیز بالا می­رود، از سوی دیگر از طریق توانمندسازی، مدیران به توانایی کارکنان برای انجام وظایف خود در سطح بالاتر اعتماد نشان می­دهند.

سالیوان[۱](۱۹۹۴) اشاره دارد که تا سال ۱۹۹۰ از توانمندی به عنوان مدیریت مشارکت جو، کنترل جامع  کیفیت، توسعه فردی، دوایر کیفی و برنامه­ریزی استراتژیک سخن به میان آمده  است. از سال ۱۹۹۰ به بعد تعریف دقیق­تری از توانمند سازی  ارائه  شده وجنبه فردی و سازمانی آن مطرح شده است. موفقیت این سیاست در هر سازمانی متفاوت از سازمان­های دیگر است. توانمندسازی در هر سازمانی به طبیعت، فرهنگ و نیازهای آن بستگی دارد. محققین دیگر از زوایای مختلف به آن نگریسته­اند. به عنوان مثال خود کنترلی، خود مدیریت شغلی­، گروه­های تیمی، سیستم های پرداخت مبتنی بر عملکرد و… همگی تواناسازی خوانده شده­اند(سالیوان، ۱۹۹۴، ۱۰۹).

منون[۲] آن را حالت توانایی ذکر می­کند. موضوعاتی مانند غنی سازی شغلی، پرداخت بر اساس عملکرد، سهم کارگران از کارخانه تنها به تواناسازی فردی بر نمی­گردد، بلکه اینها تکنیک­های مدیریتی هستند که توانمندی را ایجاد و تمهیداتی را فراهم می­نمایند تا کارکنان به حالت توانمندی خو بگیرند، و بین توانمند سازی و محیطی که مدیران برای آن ایجاد می کنند انتخاب نمایند(منون، ۱۹۹۵، ۷۱) .

در ادبیات مدیریت، توانمند سازی را به پنج گروه تقسیم می کنند:

رهبری و توانمند سازی

سازمان توانمند، سازمانی است که در آن مدیران، افراد بیشتری را نسبت به سلسله مراتب سنتی نظارت می­کنند و تصمیم گیری بیشتری را به زیر دستان واگذار می­کنند(مالون[۳]،۱۹۹۷،۲۰ ). مدیران مانند مربیان عمل می­کنند و به کارکنان در حل مسائل کمک می­کنند، لذا کارکنان پذیرای مسئولیت بیشتری می­شوند. مقامات مافوق با واگذاری مسئولیت به زیردستان آنها را توانمند می­سازند که این کار منجر به راضی شدن کارکنان و برآورده شدن انتظارات مافوق می­شود(کلر و دن سیریو[۴]، ۲۰۰۴، ۱۹).

مداخله مشروط رهبران برای بدست آوردن رفتار توانمند با دستورالعمل سیستماتیک ساختاری و برنامه ریزی شده و هم چنین با مسئولیت پذیری فردی و مدیریتی مقدور است. برای مثال  ایجاد یک نگرش مشترک، فراهم کردن حمایت روشن مدیران صدر سازمان، بکارگیری الگوهای تیمی و گروه­های موقت سازمانی، پاسخگویی به شرایط بیرونی و توسعه یک استراتژی جهت کاوش پیوسته محیط، طراحی مجدد کار برای گنجاندن معیار­های همکاری و همبستگی در آن، بکار گیری غنی سازی شغلی، بکار گیری خلاق قبول مسئولیت و الگو­های نقش­پذیری، همبستگی همسان و بدون برتری طلبی، مربیگری، مشاورت و حمایت معتمدانه و صادقانه، شناسایی و روشن نمایی اهداف کلی و توسعه سیستم­های پاداش که وضعیت برد – برد را جایگزین برد –باخت می کند از جمله ی این اقدامات می­باشد­(وگت و مورل[۵]، ۱۹۹۰، ۴۱).

۲- پنداشت فردی و توانمند سازی

فراهم کردن فرصت برای کارکنان در کسب قدرت به تنهایی کافی نیست، بلکه کارکنان نیز باید در گیر شدن در موضوعات را بپذیرند.اگر قدرت واگذار شده توسط کارکنان پذیرفته نشود، توانمندی حاصل نخواهد شد.  وگت و مورل در سال ۱۹۹۰ توانمندی را همچون عمل ایجاد، توسعه و رشد قدرت(افزایش قدرت ) به وسیله کار کردن با دیگران تعریف می کنند وآن را توانمندی فعل و انفعالی  می­گویند و خود توانمندی را توان تاثیر­گذاری ونفوذ هر کس در رفتار خودش می­دانند.  مشخصه دیگر از توانمند سازی(از زاویه تصویر فردی) حالت درک وآگاهی از کنترل، اعتماد، هدف که به صورت درونی در انسان­ها نهادینه شده است­ می­باشد(منون،۱۹۹۴، ۸۶).

کار گروهی به مثابه توانمند سازی

اغلب کارکنان توانمند سازی را در شکل خود توانایی تصور می کنند. آنها این واقعیت را فراموش می کنند که کار گروهی وهمکاری، وابسته به کار جزء جزء اجزاء یک سیستم است که با جمع آنها  سیستم  شکل گرفته  شده است(لاندس^[۶] ،۱۹۹۷،۱۷). از نظر روداشتاین^[۷] توانمند سازی عبارت است از اقدام به ایجاد، توسعه و افزایش قدرت از طریق همکاری و مشارکت و کار با همدیگر، به عبارت دیگر توانمند سازی یعنی مدیریت سازمان­ها با همکاری همدیگر، به نحوی که کارکنان درآن جایگاه مشخصی  دارند(گوردن[۸]،۲۰۰۰،۱۸).

تغییر ساختار یا خط مشی و توانمندسازی

گروهی از نویسندگان تغییر رویه و خط مشی کار در یک سازمان را یک  امر اساسی در رسیدن به توانمندسازی کارکنان می­بینند. گیلبرت[۹](۱۹۹۳) و گلاتی[۱۰](۱۹۹۷) آن را معادل مدیریت کیفیت جامع دانسته­اند. تغییر ساختار و خط مشی از سخت­ترین نوع تغییرات است و نیاز به حمایت کارکنان و مدیران به صورت دو جانبه دارد. به طوری که افراد احساس خطر و عدم امنیت نکنند که این تغییرات موقعیت آنهارا تحت تاثیرقرار نمی­دهد. این امرنیاز به داشتن بینش لازم واطلاعات کافی دارد و می­تواند تعهدو مسئولیت پذیری از طرف کارکنان را موجب شود.

[۱] Sulivan

[۲] Menon

[۳] Maleon

[۴] Kellr and Dansreau

[۵] Voget and Murrel

[۶] Landes

[۷] Rothenstines

[۸] Gorden

[۹] Gilbert

[۱۰] Gulati

تمامی فایل های پیشینه تحقیق و پرسشنامه و مقالات مربوطه به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد. جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ  را پرداخت نمایید.