پیشینه تحقیق مبانی مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد و کارت امتیازی متوازن دارای ۵۳ صفحه می باشد   فایل پیشینه تحقیق به صورت ورد  word و قابل ویرایش می باشد. بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دنلود فایل نمایش داده می شود و قادر خواهید بود  آن را دانلود و دریافت نمایید . ضمناً لینک دانلود فایل همان لحظه به آدرس ایمیل ثبت شده شما ارسال می گردد.

فهرست مطالب

۲-۱) مبانی مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد    ۶
۲-۱-۱) تعریف ارزیابی عملکرد:    ۶
۲-۱-۲) فواید ارزیابی عملکرد:    ۷
۲-۱-۳) معایب و مشکلات سیستم های ارزیابی عملکرد    ۸
۲-۱-۴) بررسی مختصر ارزیابی عملکرد سنتی و نوین و احصاء تفاوت ها    ۹
۲-۱-۵) تعدادی دیگر از الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان ها    ۱۱
۲-۱-۵-۱) جایزه دمینگ    ۱۱
۲-۱-۵-۲) جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج    ۱۱
۲-۱-۵-۳) جایزه کیفیت اروپایی    ۱۲
۲-۲)مبانی مفهوم شناسی کارت امتیازی متوازن    ۱۲
۲-۲-۱) تعریف کارت امتیازی متوازن    ۱۳
۲-۲-۲) بستر شکل گیری کارت امتیازی متوازن    ۱۳
۲-۲-۳) روند شکل گیری و تکامل کارت امتیازی متوازن    ۱۵
۲-۲-۴) ابعاد کارت امتیازی متوازن    ۱۷
۲-۲-۴-۱) بعد مالی    ۱۸
۲-۲-۴-۲) بعد مشتریان    ۲۰
۲-۲-۴-۳) بعد فرآیند های داخلی:    ۲۴
۲-۲-۴-۴) بعد رشد و یادگیری    ۲۷
۲-۲-۵) رابطه میان چهار منظر کارت امتیازی متوازن    ۲۹
۲-۲-۶) توازن در ارزیابی متوازن    ۳۱
۲-۲-۷) ویژگی های کارت امتیازی متوازن    ۳۲
۲-۲-۸) کارکرد های کارت امتیازی متوازن    ۳۳
۲-۲-۹)ارتباط کارت امتیازی متوزان با سایر سیستم ها و روش های ارزیابی عملکرد    ۳۵
۲-۲-۱۰) وجه تمایز ارزیابی عملکرد متوازن در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی    ۳۷
۲-۲-۱۱) راهبرد و کارت امتیازی متوازن    ۳۹
۲-۲-۱۲) موانع موجود در جهت استقرار کارت امتیازی متوازن    ۴۳
۲-۲-۱۳) نقاط قوت ارزیابی عملکرد از طریق کارت امتیازی متوازن    ۴۴
۲-۲-۱۴) مراحل ساخت کارت امتیازی متوازن    ۴۵
۲-۳-۱: تحقیقات داخلی    ۴۸
۲-۳-۲) تحقیقات خارجی:    ۵۰
منابع :    ۵۱

منابع :

 کاپلان، رابرت، و نورتن، دیوید.(۱۳۸۳). سازمان راهبرد محور.(ترجمه حسین اکبری، مسعود سطلانی و امیر ملکی). تهران: انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.(تاریخ انتشار اثر به زبان اصلی۲۰۰۱).

الهی، شعبان و حیدری، بهمن.(۱۳۸۴). مدیریت ارتباط با مشتری. چاپ اول، تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی.

کاپلان، رابرت، و نورتن، دیوید.(۱۳۸۶). تبدیل استراتژی از حرف به عمل.(ترجمه رامین الماسی و جمیله سیفی). تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی.

کاپلان، رابرت، و نورتن، دیوید.(۱۳۸۸). نقش استراتژی تبدیل دارایی های مشهود به پیامد های نا مشهود.(ترجمه حسین اکبری، مسعود سطلانی و امیر ملکی). تهران: گروه پژوهش صنعتی.(تاریخ انتشار اثر به زبان اصلی۲۰۰۴).

خدری، نادر. (۱۳۸۲). ارزیابی متوازن چارچوبی برای اندازه گیری عملکرد شرکت ها. حسابرس، شماره ۱۹

ساجدی نژاد، آرمان. (۱۳۸۵). سیستم ارزیابی عملکرد مراکز تحقیقاتی با استفاده از کارت امتیازی متوازن. پایان نام کارشناسی ارشد. دانشگاه تربیت مدرس.

باقری، زهرا(۱۳۸۹). ارزیابی عملکرد شرکت آب و فاضلاب شهر تهران با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن.پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه علامه طباطبایی.

رحیمی، غفور.(۱۳۸۵). ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان. ماهنامه تدبیر.شماره ۱۷۳

ابراهیمی، مریم،(۱۳۸۴). بررسی رابطه همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم های اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن و عملکرد سیستم های اطلاعاتی. پایان نامه کارشناسی ارشد علوم اداری و مدیریت. دانشگاه تربیت مدرس.دانشکده علوم انسانی.

گودرزی نژاد، بابک.(۱۳۸۲). درباره ارزیابی عملکرد. سومین کنفرانس بین المللی مدیریت کیفیت.تهران.

مظفری، مجتبی(۱۳۸۹). ارزیابی عملکرد شرکت پارس خودرو با استفاده از کارت امتیازی متوازن. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه علامه طباطبایی.

آریا، ناصر. (۱۳۸۱). کارنامه متوازن. حسابرس. شماره ۱۷(آذر و دی).

 ۲-۱) مبانی مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد

در این بخش ابتدا به مبانی مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد پرداخته می شود و سپس به فواید ارزیابی عملکرد، معایب و مشکلات سیستم های ارزیابی عملکرد،معرفی الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان ها اشاره می شود

۲-۱-۱) تعریف ارزیابی عملکرد:

ارزیابی عملکرد را به شیوه های مختلفی تعریف کرده اند که هر کدام از چشم انداز ویژه ای به آن نگاه کرده اند. پژوهشگری همچون سینجر ارزیابی عملکرد را فرآیندی دانسته است رسمی، که کارمند را از بازخورد تشخیصی نتایج مثبت یا منفی عملکرد شغلی خود آگاه می کند(گودرزی نژاد،۱۳۸۲).برخی دیگر نیز مانند هالاچمی[۱] آن را کوششی سیستماتیک برای دانستن این که خدمات دولتی تا چه حد جوابگوی نیازهای مردم بوده و توانایی دولت در برآورده نمودن آن تا چه اندازه است دانشسته اند و برخی نیز آن را فرآیند  سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاه های اجرایی در چهارچوب اصولی و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق و وظایف سازمانی و در قالب برنامه های اجرایی دانسته اند(هینگافت[۲]،۲۰۰۰ به نقل از باقری،۱۳۸۹).

به طور کلی نظام ارزیابی عملکرد را می توان فرآیند سنجش و اندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص های معین و در دوره زمانی معین با هدف بازنگری، اصلاح و بهبود مستمر آن می باشد(رحیمی،۱۳۸۵)

۲-۱-۲) فواید ارزیابی عملکرد:

وجود چهارچوبی مفهومی برای مدیریت و ارزیابی عملکرد:

هر سازمانی فارغ از نوع آن، به چهارچوبی برای ارزیابی عملکرد احتیاج دارد که به وسیله تمامی سطوح سازمان درک شده باشد و از اهداف و مجموعه نتایج سازمان پشتیبانی کند.

ارتباط داخلی و خارجی موثر، کلیدهای ارزیابی عملکرد موفق:

ارتباط موثر با کارمندان، مسئولین فرآیندها، مشتریان و سهام داران عوامل حیاتی برای توسعه و پیاده سازی سیستم های مدیریت و ارزیابی عملکرد به شمار می روند.

تقسیم روشن مسئولیت ها برای نتایج:

سازمانهای اداری عملکرد بالا به روشنی آنچه را که موجب موفقیت می شود را شناسایی می کنند و اطمینان حاصل می کنند که تمامی مدیران و کارمندان از مسئولیت خود در تحقق اهداف سازمان آگاه هستند.

فراهم آوردن بستری برای تصمیم گیری مدیران نه فقط ارائه اطلاعات:

معیارهای عملکرد می بایست با توجه به اهداف راهبردی سازمان محدود شوند و اطلاعات به موقع، مربوط و دقیق را برای استفاده تصمیم گیران در تمامی سطوح فراهم آورند. این معیارها باید اطلاعاتی را درباره کارایی- میزان منابع به کار برده شده برای تولید خروجی ها- مقایسه نتایج با اهداف مورد انتظار و اثربخشی فعالیت ها از جهت میزان تاثیر گذاری در مسیر رسیدن به اهداف سازمانی فراهم می کنند.

میزان خدمات و پاداش ها بر اساس ارزیابی عملکرد:

ارزیابی عملکرد و افراد باید به معیارهای مشخصی از موفقیت ارتباط داده شوند این ارتباط ها پیامی واضخ و روشن درباره آنچه که برای سازمان مهم است را به تمامی افراد می رساند.

توزیع نتایج و پیشرفت ها به صورت بازبینی کارکنان، مشتریان و سهامداران:

اطلاعات سیستم ارزیابی عملکرد باید به طور گسترده در اختیار کارکنان، مشتریان، سهامداران، و فروشندگان و تامین کنندگان سازمان قرار گیرد (گودرزی نژاد،۱۳۸۲).

۲-۱-۳) معایب و مشکلات سیستم های ارزیابی عملکرد

کمتر سازمانی وجود دارد که مشکلی در ارتباط با سیستم های ارزیابی عملکردش نداشته باشد. یادگیری مشکلات دیگران و اجتناب از آنها عملی بسیار خردمندانه است. اشتباهاتی که برخی سازمان ها مرتکب می شوند عبارت اند از:

جمع آوری داده های بسیار زیاد:

این مسئله موجب خواهد شد که مدیران و کارکنان از داده ها صرف نظر کنند یا به درستی از آنها استفاده ننمایند.

تمرکز بر کوتاه مدت:

بسیاری از سازمان ها تنها به جمع آوری داده های مالی عملیاتی می پردازند و تمرکز بر معیارهای بلند مدت را فراموش می کنند. معیارهایی مانند رضایت مشتریان، رضایت کارمندان، کیفیت محصولات و خدمات و مسئولیت های اجتماعی را کمتر در نظر می گیرند.

عدم استفاده از دادها در تصمیم گیری:

بسیاری از مدیران به جای استفاده از داده هایی که به آنها گزارش شده است، تصمیمات را بر اساس شهود و تجربیات اتخاذ می کنند و اگر داده ها صحیح هستند باید به درستی از آنها استفاده شود.

جمع آوری داده های ناسازگار، متعارض و غیر ضروری:

تمامی داده ها باید به معیاری برای نشان دادن موفقیت سازمان منتهی شوند. به عنوان مثال اندازه گیری کاهش فضای کار به ازای پرسنل و اندازه گیری رضایت از تسهیلات، معیارهای متناقض است.

اندازه گیری عملکرد اشتباه است:

عملکردی که در یک جا انتظار داریم ممکن است در جای دیگر حادثه بیافریند. به عنوان مثال مدیر یک رستوران برای رسیدن به عدد ۱۰۰ درصد در نسبت مرغ های فروخته شده به مرغ هایی که دور انداخته شده اند به پخت غذا بعد از سفارش آن پرداخت و این سبب انتظار بیش ازحد مشتریان و در نتیجه عدم رضایت آنان شد. بنابر این راهبرد منجر به عملکرد اشتباه شد و مشتریان را فراری داد.

تشویق به رقابت و تضعیف کار تیمی:

مقایسه واحدهای سازمانی با یکدیگر و یا کارمندان با هم، در برخی مواقع منجر به اولیت یافتن رقابت با هزینه تخریب کار تیمی می شود. باید کارکردها با اهداف عملکردی مشخص مقایسه شوند.

ایجاد معیارهای واقعی یا غیر واقعی:

معیارها باید در محدوده بودجه و محدودیت های سازمان بوده و هزینه منفعت مثبت داشته باشند. هم چنین معیارها باید قابل دسترس باشند هیچ چیز به اندازه هدفی که قابل دستیابی نیست روحیه کارکنان  را تخیرب نمی کند.

عدم موفقیت در مرتبط کردن معیارها:

معیارها باید با برنامه ریزی راهبردی سازمان ارتباط داشته و به تمامی سازمان (افقی و عمومی) تسری یابند.

دوره تناوب اندازه گیری کم و یا بیش از حد زیاد:

برای فواصل زمانی اندازه گیری باید تعادلی وجود داشته باشد. اندازه گیری در فواصل کوتاه منجر به تلاش غیر ضروری و هزینه های بالا شده و هیچ ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند. از طرف دیگر، با فواصل طولانی اندازه گیری در موقعیتی قرار خواهیم گرفت که از مشکلات بلقوه اطلاع نداریم تا زمانی که برای عکس العمل صحیح دیر شده است.

نادیده گرفتن مشتریان:

معمولا مدیران به دنبال اندازه گیری اجزا و فرآیند های داخلی می باشند. اما در واقعیت این مشریان هستند که عملکرد را هدایت می کنند و اکثر سازمان های سطح اول دنیا رضایت مشتری را بالاتر از همه چیز قرار می دهند(ساجدی نژاد،۱۳۸۵).

۲-۱-۴) بررسی مختصر ارزیابی عملکرد سنتی و نوین و احصاء تفاوت ها

استفاده از نظام های ارزیابی به صورت رسمی به قرن نوزدهم باز میگردد. می توان گفت: ارزیابی عملکرد همراه با سیر توسعه  اندیشه های مدیریت در قالب مکاتب مدیریت توسعه پیدا کرده است. تغییر و توسعه شاخص هیا ارزیابی در اقلب ارائه اصول عام و جهان شمول برای ارزیابی سازمان ها تا مدیریت کیفیت فراگیر، سیر توسعه نظام های ارزیابی را نشان میدهد.

در کشور ما به طور رسمی و در سطح ملی برای نخستین بار در سال ۱۳۴۹ مقرر گردید سازمان های دولتی از نظر مدیریت و نحوه اداره امور مورد ارزیابی قرارگیرند. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمان ها دولتی در نخست وزیری تشکیل گردید. اما سوابق نشان دهنده آن است که پس از گذشت بیش از سی سال هنوز نظام مشخصی برای ارزیابی در سطح ملی طراحی و تدوین نشده است(مظفری،۱۳۸۹). در بررسی  فلسفه وجودی ارزیابی عملکرد با دو دیدگاه روبروی می شویم؛ سنتی و نوین. در نگرش سنتی به ارزیابی، مهمترین هدف ارزیابی قضاوت و یادآوری عملکرد است. دیگری نگرش نوین است که در آن بر رشد و توسعه و بهبود عملکرد توجه و تاکید می شود و پویایی وجه  ممیزه و اصلی آن است. بررسی رویکرد های مختلف نسبت به ارزیابی عملکرد بیانگر آن است که نظام ارزیابی باید متناسب با رشد و توسعه  سازمان بوده و پاسخگویی ابعاد متنوع و متعدد آن باشد. توسعه تکنولوژی، نقش عوامل حیاتی موقعیت در عملکرد، ساختار رقابت داخلی و جهانی، مزیت کیفیت، جایگاه سازمان و کالا ها و خدمات ارائه شده توسط آن نزد بازار و مشتریان از جمله عواملی هستند که امروزه باید در ازریابی عملکرد مورد توجه قرار گیرند. نکته دیگری که امروزه و در ادبیات مدیریت عملکرد به آن توجه شده است، این است که بین ارزیابی نتایج(خروجی) و ارزیابی فرآیند و داده ها(ورودی) ارتباط بسیار مهم و قابل توج برقرار است. امروزه تفکر غالب این است که اصلاح ورودی و فرآیند عملیات بطور منطقی منجر به ارائه کالاها و خدمات مناسب خواهد شد. کنترل انتهایی عملیات نمی تواند بیانگر وضعیت عملکرد جامع سازمان باشد. خروجی زاییده فعالیت واحد های مختلف سازمان در ترکیب منابع است و ارزیابی خروجی سازمان نمی تواند به برنامه های اصلاحی در فرآیند و عملیات پشتیبانی آن کمک کند. صاحب نظران مدیریت معتقدند سیستمهای ارزیابی عملکرد باید به طور ادواری مورد بازنگری قرار گیرند این امر می تواند ناشی از تغییر ارزشهای محوری هدایت کننده سیستم های ارزیابی عملکرد باشد. اخیرا تلاش های زیادی صورت گرفته است و این تلاس ها به صورت فزاینده ادامه خواهد یافت تا اینکه استاندارد یا چارچوبی یافت شود که سازمان ها بتوانند با استفاده از آن خود را ارزیابی نمایند و به عبارت دیگر تجزیه و تحلیل انجام دهند. برای بسیاری از سازمان ها توانایی قضاوت در مورد پیشرفت با توجه به مجموعه ای از معیارهای قابل قبول، ارزشمند و آگاهی بخش خواهد بود(صفری،۱۳۸۲).

به طور کلی می توان تفاوت این دو دیدگاه را چنین بیان کرد که در دیدگاه سنتی هدف ارزیابی قضاوت و یادآوری عملکرد است در حالی که در دیدگاه نوین رشد، توسعه و بهبود مورد نظر است. در دیدگاه سنتی ارزیاب، یک قاضی است که اندازه گیری عملکرد و قضاوت برای او مهم است اما در دیدگاه نوین یک مشاور است با مشاوره های خود عملیات سازمان را تسهیل می­کند. اگرچه در ارزیابی عملکرد سنتی تمرکز بر عملکرد گذشته است در ارزیابی عملکرد نوین تمرکز بر آینده و بهبود آتی است. در ارزیابی سنتی تلاش های معطوف بر کنترل و مچگیری است اما در دیدگاه نوین آموزش، بهبود و بهسازی افراد و سازمان هدف نهایی است. در دیدگاه سنتی فرآیند ارزیابی مقطعی و شناسایی موفقترین سازمان و اعطای پاداش مالی به مدیران و مسئولان آنهاست اما در دیدگاه نوین فرآیند ارزیابی از طریق بهبود مستمر فعالیت ها از طریق انگیزش مستمر برای بهبود کیفیت خدمات و فعالیت محقق می شود(باقری،۱۳۸۹).

۲-۱-۵) تعدادی دیگر از الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان ها

معیارهای جوایز کیفیت، مبنایی برای ارزیابی سازمان های داوطلب جایزه و گزارش های بازخور به شمار می روند. برای رسیدن به این اهداف، معیارهای جایزه باید به اندازه کافی گسترده باشند تا جنبه های عمده سیستم مدیریت کیفیت موفق را تحت پوشش قرار دهند. ضمن آنکه این معیارها باید از نظر اقتصادی، اجتماعی ، فرهنگی و شرایط آن کشور قابل کاربرد باشد. حال به سه مورد از مهمترین معیارهای جوایز اشاره می کنیم:

۲-۱-۵-۱) جایزه دمینگ

جایزه دمینگ در سال ۱۹۵۱ توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن[۳] برای قدردانی از دکتر ادوارد دمینگ[۴] به واسطه خدمات ارزنده و نقش برجسته وی در بهبود کیفیت محصولات ژاپن ایجاد شد. جایزه دمینگ در سه بخش افراد حقیقی،کاربردی و کنترل کیفیت برای کارخانجات اهدا می شود. جایزه افراد حقیقی[۵] به کسانی اعطا می شود که نقش مهمی در گسترش و پیاده سازی موفق کنترل کیفیت جامع با استفاده از روش های آماری داشته اند. جایزه کاربردی[۶] نیز به شرکت ها یا بخش هایی از شرکت ها اعطا می شود که با استفاده از روش های کنترل کیفیت جامع، بهبودهای مهم و قابل توجهی در عملکرد خود ایجاد نموده اند. جایزه کنترل کیفیت برای کارخانه جات[۷] نیز به کارخانه هایی داده می شود که از طریق کنترل کیفیت به موقعیت های برجسته ای دست یافته اند (سیدجوادین،۱۳۸۴).

[۱] Hallachmi

[۲] Hingoft

[۳] Union of Japanese scientists and engineers

[۴] Edward Deming

[۵] Deming prize for individuals

[۶] Deming quality control

[۷] Award for factory

تمامی فایل های پیشینه تحقیق و پرسشنامه و مقالات مربوطه به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد. جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ  را پرداخت نمایید.