پیشینه تحقیق مدیریت منابع انسانی و معیارهای ارزیابی عملکرد و تخصیص کارانه و روش های تصمیم گیری چندمعیاره دارای ۴۸ صفحه می باشد فایل پیشینه تحقیق به صورت ورد  word و قابل ویرایش می باشد. بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دنلود فایل نمایش داده می شود و قادر خواهید بود  آن را دانلود و دریافت نمایید . ضمناً لینک دانلود فایل همان لحظه به آدرس ایمیل ثبت شده شما ارسال می گردد.

فهرست مطالب

۲-۱مقدمه    ۴
۲-۲ مدیریت منابع انسانی    ۴
۲-۲-۱ جایگاه ارزیابی عملکرد و جبران خدمات در مدیریت منابع انسانی    ۵
۲-۲-۲ ارزیابی عملکرد    ۶
۲-۲-۲-۱ فرآیند ارزیابی عملکرد    ۷
۲-۲-۲-۲ کاربردهای ارزیابی عملکرد    ۹
۲-۳ جبران خدمات و پاداش    ۱۱
۲-۴ انواع پاداش    ۱۳
۲-۴-۱ کارانه    ۱۴
۲-۴-۱-۱ طرح های کارانه فردی:    ۱۵
۲-۴-۱-۲ طرح های کارانه گروهی    ۱۸
۲-۴-۱-۳ طرح های کارانه سازمانی    ۱۹
۲-۵ معیارهای ارزیابی عملکرد و تخصیص کارانه    ۲۱
۲-۶ پیشینه    ۲۷
۲-۷ روش های تصمیم گیری چندمعیاره مورد استفاده    ۳۸
۲-۷-۱ ﮔﺴﺘﺮش ﻋﻤﻠﮑﺮد ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺎ روﯾﮑﺮد ﻓﺎزی    ۳۸
۲-۷-۲ روش دیمتل    ۴۳
مراجع    ۴۶

مراجع

سعادت، اسفندیار، ۱۳۸۶،” مدیریت منابع انسانی”، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه‌ها(سمت).

سیدجوادین، سیدرضا، ۱۳۸۲، مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان، تهران: نشر نگاه دانش.

دسلر، گری، ۱۹۹۹، “مبانی مدیریت منابع انسانی”، مترجم علی پارسائیان و محمد اعرابی، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.

دیسنزو، دیوید، ا. و استیفن پ. رابیینز، ۱۹۹۸، “مبانی مدیریت منابع انسانی”، مترجمان سید میرعلی نقوی و سیامک یعقوبی، ۱۳۸۸، تهران: انتشارات مهکامه.

شیمون، ال. دولان، رندال اس. شولر، ۱۳۷۸، “مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی”، ترجمه محمد علی طوسی و محمد صائبی، چاپ چهارم، تهران: مرکز انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی.

عالم تبریز، اکبر، ۱۳۸۱، “طراحی الگوی بهینه توزیع کارانه با استفاده از مدل های تصمیم گیری چندمعیاره در سازمان های تولیدی و خدماتی”، پیام مدیریت، ۲(۲): ۹۷-۱۱۳٫

تیزرو، علی،۱۳۸۰، “طراحی سیستم کارانه جهت سازمان بنادر و کشتیرانی(با استفاده از تکنیک AHP) “، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تربیت مدرس.

داودی فر، مریم، ۱۳۸۵، “طراحی و تبیین مدل ارزیابی عملکرد شعبه بیمه دانا با استفاده از تکنیک تحلیل پوششی داده ها”، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تربیت مدرس.

تلوحسینی، فرخ، ۱۳۷۸، “طراحی مدل تصمیم گیری فرآیند تحلیل سلسله مراتبی به منظور تعیین موثرترین واحد جهت تخصیص کارانه-مطالعه موردی راه آهن جمهوری اسلامی ایران”، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد سمنان.

نعمت‌بخش، مهدی، بابک ثابت، پدرام رضائی، علی شکرچی زاده، همایون ناجی. ۱۳۸۵٫ “بررسی دیدگاه اعضای هیأت علمی بالینی دانشکده پزشکی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان در خصوص اثرات طرح کارانه بر آموزش پزشکی در بیمارستانهای آموزشی”، گام های توسعه در آموزش پزشکی، ۳(۲): ۶۹-۷۷٫

نورمحمد، زهرا، ۱۳۸۹، “طراحی الگویی جهت توزیع کارانه با استفاده از مدل های تصمیم گیری چندمعیاره در بانک شهر”، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه شهید بهشتی.

وفائی، فرهاد، ۱۳۷۹، “یک مدل تصمیم گیری چندمعیاره را برای تخصیص بهینه کارانه در واحدهای ستادی بانک رفاه کارگران”، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تربیت مدرس.

ولی پور، فرج‌اله، ۱۳۸۸،” ارائه چهارچوبی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان با به کارگیری روش ۳۶۰ درجه و تکنیک Vikor ” ، مطالعه موردی پژوهشکده مهندسی جهاد کشاورزی، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران.

یوسف‌پور، اصغر، ۱۳۷۷،” بررسی تاثیر اجرای طرح کارانه بر رضایت شغلی کارکنان و اثربخشی سازمان در شرکت راه آهن جمهوری اسلامی ایران”، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تربیت مدرس.

۱مقدمه

در این مقاله ابتدا مفاهیم اولیه و کلی مدیریت منابع انسانی مطرح می گردد. سپس دو فرآیند و فعالیت اصلی منابع انسانی ، یعنی ارزیابی عملکرد و جبران خدمات و پاداش مورد بحث قرار می گیرد. در بخش بعدی مفهوم کارانه و طرح های اصلی مرتبط با آن معرفی شده و سپس مهمترین معیارهای تخصیص کارانه معرفی    می گردند. سپس مروری جامع بر تحقیقات و مطالعات مشابه در سطح داخلی و خارجی انجام می شود و در پایان ، صنعت ساختمان و طرح های جبران خدمات و پاداش مورد استفاده در آن مورد بررسی قرار می گیرند و دو روش دیمتل[۱] و ﮔﺴﺘﺮش ﻋﻤﻠﮑﺮد ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺎ روﯾﮑﺮد ﻓﺎزی[۲]  به عنوان دو روش تصمیم گیری چندمعیاره که برای ارزیابی و رتبه بندی معیارهای تخصیص کارانه مورد استفاده قرار می گیرند، معرفی می شوند.

۲-۲ مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف می کنند. منظور از منابع انسانی یک سازمان، تمام افرادی است که در سطوح مختلف سازمان مشغول به کارند و منظور از سازمان تشکیلات بزرگ یا کوچکی است که به قصد و نیتی خاص و برای نیل به اهدافی مشخص به وجود آمده است(سعادت، ۱۳۸۶). در تعریفی دیگر مقصود از مدیریت منابع انسانی را سیاست ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت می دانند که با جنبه هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان شرکت. این سیاست ها و اقدامات در برگیرنده‌ی موارد زیر است:

–  تجزیه و تحلیل شغل؛

– برنامه ریزی منابع انسانی و کارمندیابی؛

– گزینش داوطلبان واجد شرایط؛

– توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام؛

– جبران خدمات کارکنان و ایجاد انگیزه و مزایا(پاداش)؛

– ارزیابی عملکرد؛

– برقراری ارتباط با کارکنان(مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)؛

– توسعه نیروی انسانی و آموزش؛

– متعهد نمودن کارکنان به سازمان.(دسلر[۳]، ۱۹۹۹)

۲-۲-۱ جایگاه ارزیابی عملکرد و جبران خدمات در مدیریت منابع انسانی

همانطور که در فصل اول به آن اشاره شد  قلمرو موضوعی این تحقیق دو فرآیند و فعالیت اصلی مدیریت منابع انسانی یعنی ارزیابی عملکرد و جبران خدمات می باشد. در واقع ارزیابی عملکرد و پرداخت مبتنی بر عملکرد به عنوان جلوه ای از جبران زحمات و خدمات کارکنان در قبال عملکردشان رابطه ای نزدیک و تنگاتنگ در حوزه مدیریت منابع انسانی دارند.

ارزیابی عملکرد و جبران خدمات پرداخته می شود.

۲-۲-۲ ارزیابی عملکرد

فرآیند تدارک اطلاعاتی که از عملکرد کاری افراد تهیه شده باشد، ارزشیابی عملکرد گویند. به عبارت دیگر ارزشیابی عملکرد عبارتست از روش رسمی تشخیص خصوصیات کارکنان براساس بازخور مثبت یا منفی از نتایج عملکرد افراد در چگونگی انجام وظایف. ارزشیابی کارکنان و بررسی رفتارها و قابلیت های کارکنان از وظایف اصلی مدیران است. با آگاه نمودن کارکنان از عملکرد آنان زمینه پرورش آن ها فراهم شده و آن ها آگاهانه تلاش در جهت جایگزین ساختن رفتارهای مناسب و حذف رفتارهای منفی و غیراثربخش خواهند داشت و این نه تنها کارایی کارکنان را موجب خواهد شد، بلکه موجب اثربخشی سازمان نیز می گردد. مهمترین دلایل ارزیابی عملکرد عبارتند از:

– تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا بر اساس اندازه گیری عملکرد کارکنان؛

– شناسایی افرادی که باید انتقال یابند یا جا به جا شوند؛

– تعیین افرادی که باید به خدمت آن ها خاتمه داد؛

– شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان؛

– شناسایی افرادی که قابلیت ارتقا و به کارگماری در پست های مناسب را می توانند دارا باشند؛

– شناخت قابلیت های کارکنان براساس مقررات و قوانین حکومتی و جبران کاهش توانایی های کارکنان تا رسیدن به استانداردهای مورد نظر در قوانین؛

– شناخت ویژگی های رفتاری و بلوغ افراد جهت تنظیم ارتباط بهینه.(سیدجوادین، ۱۳۸۲)

۲-۲-۲-۱ فرآیند ارزیابی عملکرد

یک فرآیند ارزیابی عملکرد استاندارد شامل مراحل زیر است:

– تدوین استانداردهای عملکرد به کمک کارکنان:

فرآیند ارزیابی با تعیین استانداردهای عملکرد مطابق با اهداف راهبردی سازمان آغاز می شود. این استانداردها باید براساس جهت گیری راهبردی شرکت و به طور خاص تر، بر اساس تحلیل شغل و شرح شغل استخراج شوند. این استانداردها همچنین باید به اندازه کافی شفاف و عینی بوده تا بهتر قابل فهم و اندازه گیری باشند.

– تعیین اهداف قابل سنجش متقابل:

پس از اینکه استانداردهای عملکرد تدوین شد، لازم است تا این انتظارات به کارکنان منتقل شود. کارکنان مجبور نیستند تا حدس بزنند که از آن ها چه انتظار می رود. بسیاری از شغل ها استانداردهای عملکرد مبهمی دارند و این مشکل بیشتر وقتی بروز می کند که این استانداردها در شرایط خلاء و بدون در نظر گرفتن واقعیت ها و یا بدون نظر کارکنان تدوین شود.

– اندازه گیری عملکرد واقعی:

برای تعیین اینکه عملکرد واقعی در چه حدی است، به اطلاعاتی درباره آن نیاز داریم. چهار منبع متداول اطلاعات که عموماً توسط مدیران برای سنجش عملکرد واقعی کارکنان استفاده می شود، عبارتند از: مشاهدات شخصی، گزارش های آماری، گزارش های شفاهی و گزارش های کتبی. هریک از این منابع نقاط قوت و ضعف خاص خود را دارد. با این حال ترکیب آن ها هم تعداد منابع اطلاعاتی و هم احتمال دریافت اطلاعات قابل اعتماد را افزایش می دهد. در ارزیابی آنچه را که      می سنجیم، تا حد زیادی میزان تلاش افراد سازمان را به منظور بهبود آن تعیین می کند. معیاری را که می سنجیم باید مطابق آنچه که در دو مرحله اول فرآیند ارزیابی تعیین کرده بودیم، باشد.

– مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها:

این گام تفاوت بین عملکرد مطابق با استانداردها و عملکرد واقعی را مشخص می کند و کمک      می کند تا ارزیابان بتوانند گزارش شفافی از نتایج خود در گام بعدی به کارکنان ارائه دهند.

– طرح نتایج ارزیابی با کارکنان:

یکی از چالش برانگیزترین وظایف ارزیابان، ارائه نتایج دقیق ارزیابی به کارکنان است. ارزیابی عملکرد می تواند یکی از مهمترین عوامل تحریک کننده کارکنان برای بهبود فعالیت ها باشد. در واقع احساسی که کارکنان از نتایج ارزیابی خود دریافت می کنند، تاثیر قابل توجهی بر خودباوری آن ها و از همه مهمتر بر عملکرد بعدی آن ها دارد.

– شروع اقدامات اصلاحی در صورت نیاز:

آخرین گام در ارزیابی، تعیین اقدامات اصلاحی مورد نیاز است. اقدام اصلاحی می تواند دو نوع باشد. اول اقدامات آنی که بلافاصله اجرا و بازده سریع دارند و دوم اقدامات اصلاحی بنیادی که علل را جستجو کرده و پیدا می کنند. اقدامات اصلاحی آنی اغلب تحت عنوان خاموش کردن آتش مطرح می شوند، در حالیکه اقدامات اصلاحی بنیادی با منابع انحراف و جستجو برای تنظیم دائمی اختلاف سروکار دارند و می پرسند که چرا و چگونه عملکرد نسبت به استاندارد، انحراف دارد. (دی‌سنزو و رابینز، ۱۹۹۸)

۲-۲-۲-۲ کاربردهای ارزیابی عملکرد

از اطلاعات خروجی ارزیابی عملکرد کارکنان می توان در موارد زیر استفاده کرد:

– برنامه ریزی نیروی انسانی:

برای استفاده صحیح از منابع انسانی ضروری است که کیفیت، قابلیت ارتقا و توانایی های بالقوه نیروهای شاغل در سازمان شناخته شود و اطلاعات لازم درباره آن ها جمع آوری گردد. ارزیابی عملکرد نقاط ضعف و قوت نیروهای درون سازمان را مشخص می کند و افراد دارای صلاحیت برای ترفیع یا افرادی که لازم است از سازمان جدا شوند را مشخص می کند.

– کارمندیابی و انتخاب:

نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان فعلی سازمان، می تواند در پیش بینی عملکرد آتی کسانی که می خواهیم انتخاب و استخدام نماییم، مفید واقع شود. چنین اطلاعاتی بطور یقین فرآیند جذب نیرو را تحت تاثیر قرار خواهد داد زیرا با داشتن این قبیل اطلاعات، مسئولان سازمان برای کسانی که دارای ویژگی های بخصوص باشند، ارزش بیشتری قائل می شوند.

– تعیین روایی آزمون های استخدامی:

عملکرد فرد بعد از استخدام، معیاری است که به وسیله آن می توان روایی آزمون های استخدامی را تعیین نمود. یعنی اگر عملکرد فرد بخصوصی که بر اساس نتایج آزمون های استخدامی انتخاب     شده اند رضایتبخش باشد، آزمون های استخدامی دارای روایی خواهند بود.

– آموزش و تربیت کارکنان:

بخشی از اطلاعاتی که در ارزیابی عملکرد به دست می آید، به سازمان در تعیین نیازهای آموزشی کمک می کند. بدین معنی که اگر مشخص شد عملکرد ضعیف کارمندی ناشی از فقدان آموزش است، مسئولان می توانند دوره های آموزشی لازم را برگزار کنند.

[۱] Dematel

[۲] Fuzzy QFD

[۳] Dessler

تمامی فایل های پیشینه تحقیق و پرسشنامه و مقالات مربوطه به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد. جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ  را پرداخت نمایید.