پیشینه تحقیق رویکردها و مدل های توانمندسازی و انواع و عوامل موفقیت تیم و عوامل و موانع اشتراک دانش دارای ۸۸ صفحه می باشد فایل پیشینه تحقیق به صورت ورد  word و قابل ویرایش می باشد. بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دنلود فایل نمایش داده می شود و قادر خواهید بود  آن را دانلود و دریافت نمایید . ضمناً لینک دانلود فایل همان لحظه به آدرس ایمیل ثبت شده شما ارسال می گردد.

فهرست مطالب

۲-۲ توانمندسازی    ۵
۲-۲-۱ سیر تاریخی مطالعه توانمندسازی    ۶
۲-۲-۲ سیر تکاملی سبک مدیریت    ۷
۲-۲-۳ مراحل توانمندسازی    ۸
۲-۲-۴ سطوح توانمندسازی    ۹
۲-۲-۵ اصول توانمندسازی    ۱۱
۲-۲-۶ مدل های توانمندسازی    ۱۲
۲-۲-۷ مدل های اقتضایی    ۱۴
۲-۲-۸ مدل توماس وولتهوس    ۱۶
۲-۲-۹ پارادایم‌های توانمندسازی    ۱۸
۲-۲-۱۰ رویکردهای توانمندسازی    ۲۰
۲-۲-۱۰-۱ رویکرد مکانیکی    ۲۰
۲-۲-۱۰-۲ رویکرد ارگانیکی    ۲۰
۲-۲-۱۱ ابعاد توانمندسازی    ۲۰
۲-۲-۱۲ برنامه‌های توانمندسازی    ۲۱
۲-۲-۱۳ ویژگی های نظام موفق پیشنهادها    ۲۲
۲-۲-۱۴ سازه‌های اثربخش در توان‌افزایی کارکنان    ۲۳
۲-۲-۱۵ راهبردهای مدیریتی در توانمندسازی کارکنان    ۲۸
۲-۲-۱۶ عوامل سازمانی ـ سیستمی مؤثر بر توانمندسازی    ۳۱
۲-۲-۱۷ نشانه‌های محیط‌های غیرتوانمند(کانونی،۲۰۱۳).    ۳۵
۲-۳ جوتیمی    ۴۰
۲-۳-۱ انواع تیم    ۴۱
۲-۳-۲ گروه های کاری و تیم های کاری    ۴۳
۲-۳-۳ تفاوت تیم با گروه    ۴۳
۲-۳-۴اندازه تیم    ۴۴
۲-۳-۵  نقش های تیم    ۴۵
۲-۳-۶ عوامل حیاتی موفقیت تیم    ۴۶
۲-۳-۷ ویژگی های تیم    ۴۸
۲-۳-۸ پنج دشمن کار تیمی    ۵۰
۲-۳-۹ موانع کار تیمی    ۵۱
۲-۳-۱۰ ابعاد تیم    ۵۲
۲-۴ اشتراک دانش    ۵۲
۲-۴-۱ انواع دانش    ۵۴
۲-۴-۲ خصوصیات دانش    ۵۶
۲-۴-۳ فنون فراهم آوردن دانش    ۵۷
۲-۴-۴ تعریف اشتراک دانش    ۶۰
۲-۴-۵ عوامل فردی مؤثر بر اشتراک دانش    ۶۲
۲-۴-۶ عوامل سازمانی مؤثر برای شرکت در فعالیت های اشتراک دانش    ۶۳
۲-۴-۷ موانع و عوامل بازدارنده اشتراک دانش    ۶۴
۲-۴-۷-۱ موانع مربوط به نیروی انسانی در فرایند اشتراک دانش    ۶۴
۲-۴-۷-۲ موانع مربوط به سازمان در فرایند اشتراک دانش    ۶۹
۲-۴-۷-۳ موانع مربوط به فناوری در فرایند اشتراک دانش    ۷۳
۲-۵ پیشینه تحقیق    ۷۶
۲-۵-۱ تحقیقات داخلی    ۷۶
۲-۵-۲ تحقیقات خارجی    ۸۰
منابع و مأخذ    ۸۳

منابع

امیرخانی، امیرحسین، (۱۳۹۰)، توانمند سازی روانشناختی منابع انسانی: دیدگاه ها و ابعاد، پیک نور، شماره ۸، .۵۱-۴۱

دراکر، پیتر، (۱۳۷۸)، چالشهای مدیریت در سده۲۱، (ترجمه: عبدالرضا رضایی‌نژاد)، تهران: نشر فرا.

کارگر، احمد، (۱۳۹۰)، بررسی مفهوم دیدگاه ها در مدل های توانمند سازی، مجله مصباح، شماره۴۷، ۱۳۱-۱۵۹٫

پورکیانی، مسعود،و پورمرادی، نسرین،(۱۳۸۹) ، توانمند سازی و تحول سازمانی، تدبیر، شماره ۱۹۵، .۲۵-۲۰

موغلی، علیرضا، وعزیزی، علیرضا،(۱۳۹۰ ) ، مدیریت بهره وری منابع انسانی، جزوه درسی دانشگاه پیام نور.

سیدجوادین، سیدرضا، (۱۳۹۲)، مبانی مدیریت منابع انسانی، تهران: انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.

عبدالهی، بیژن، (۱۳۸۵)، نقش خود کارآمدی در توانمندسازی کارکنان، تدبیر، شماره۱۶۸، ۴۰-۳۵٫

آقایار، سیروس، (۱۳۸۹)، قدرت توانمندسازی، تدبیر، شماره۱۶۹، ۳۹-۴۲٫

فرهنگی، علی اکبر، واسکندری، مجتبی، (۱۳۹۰)، معرفی توانمندسازی درمدیریت والگوهای آن، فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره ۴۴، .۱۱۷-۹۹

تسکری، محمود، (۱۳۹۰)، برنامه های توانمند سازی رویکردی جدید در مدیریت منابع انسانی، فصلنامه نظارت و بازرسی، شماره۱۲، .۱۳۱-۱۱۵

هداوند، سعید،و صادقیان، شهره، (۱۳۸۹)، سازه های اثر بخش در توان افزایی کارکنان، تدبیر، شماره ۱۸۰، .۶۰-۵۴

عباس زادگان، محمد،و حسن زاده، سودابه،(۱۳۸۵)،توانمند سازی رویکردی نوین در مدیریت، مجله مدیریت، شماره ۱۱۲ و۱۱۱، .۱۲-۸

کاتب، غلامرضا؛ امین، فرشته،(۱۳۸۹)، طراحی برنامه های توانمند سازی مدیران سازمان بر اساس نقش مدیریتی آنها، مجله دانشکده علوم انسانی دانشگاه سمنان ، ۷ (۲۷)، .۱۲۵-۱۱۵

ابیلی، خدایار وهمکاران، (۱۳۹۰)، نقش عوامل مؤثربربه اشتراک گذاری دانش سازمانی درمؤسسه مطالعات بین المللی انرژی، فصلنامه مدیریت ومنابع انسانی درصنعت نفت، شماره۱۴، ۳۱-۵۴٫

اعرابی،محمد،وفیاضی،مرجان، (۱۳۸۹)، گونه شناسی دیدگاه ها و الگوهای توانمندسازی، فصلنامه مدیریت صنعتی، شماره۱۳، . ۸۶-۶۷

۲-۲ توانمندسازی

امروزه فاصله میان جوامع و سازمان‌ها از حیث دانایی و نادانی و چالش اصلی میان سازمان‌ها، چالش نیروی انسانی توانا و داناست. نیروی انسانی به عنوان مهمترین، گران‌ترین و باارزش‌ترین سرمایه و منبع سازمانی محسوب می‌شود و تنها عنصر ذی‌شعوری است که به عنوان هماهنگ کننده سایر عوامل سازمانی، نقش اصلی را در میان کلیه عوامل دارد. با مقایسه کارکنان در دو قرن اخیر ما می‌گوید: قرن بیستم عصر بهره‌وری نیروی انسانی کاربر بود ولی این قرن‌ها، عصر کارهای دانش است. به طوریکه در قرن گذشته باارزش‌ترین دارایی یک سازمان ابزار تولید بود ولی اکنون سرمایه اصلی سازمان‌ها زیر بار تغییرات موج‌آسا، ناگزیر به بازاندیشی و بازبینی روش‌ها، الگوها و افکار خود در مورد نیروی انسانی شاغل خود هستند (دراکر،۱۹۹۸؛ به نقل ازامیرخانی، ۱۳۹۰: ۴۳).

از آنجا که انسان ها به عنوان ارزشمندترین سرمایه سازمان هستند وکسانی که مسئولیت رویکردها وکارکردهای سازمان را بر عهده دارند، بنابراین بایسته است با توانمندسازی منابع انسانی از راه دموکراتیک، ضمن آماده کردن کارکنان برای رویارویی با تغییرات، در سازمان نیز محیطی را بوجودآورد که درآن، هم انسانیت انسان ها وهم استعدادآن ها شکوفا شود و نیز دستیابی به بالندگی سازمانی و توسعه هدف ها و در نهایت، ارتقای سازمان تا سطح فرابالندگی امکان پذیر شود.

 امروزه توانمندسازی به یکی از مهمترین موضوعات روز مدیریت مبدل شده وتعاریف زیادی توسط کارشناسان برای آن بیان گردیده است که در ذیل به تعدادی از این تعاریف اشاره شده است:

” تواناسازی، یعنی آزاد کردن نیروهای درونی افراد، برای کسب دستاوردها، شگفت‌انگیز و تکنیکی است برای افزایش بهره‌وری از راه بالا تعهد کارکنان نسبت به سازمان و به عکس” (پورکیانی و پورمرادی، ۱۳۸۹: ۲۱).

“توانمندسازی، فرایند مداومی است که بوسیله عواملی مثل فرهنگ سازمانی و تمرین‌های مدیریتی که خودکارایی کارمندان را افزایش می‌دهد، تعریف می‌شود” (یه و لین[۱]، ۲۰۱۲).

کوکانن و دیگران[۲] (۲۰۱۱) ۳ بعد برای توصیف توانمندسازی تعریف کردند: پیامدی، رفتاری، ذهنی. توانمندسازی رفتاری به احساس کنترل که کارمند بر محیط کاری خود توسط عملیاتش بدست می‌آورد مـربـوط مـی‌شود مثل خودرأیی. توانمندسازی ذهنی به توانایی کارمند به نشان دادن ایده و نظراتش که از آن ها در محیط کاری حمایت می‌کند مربوط می‌شود.

شلتون[۳] (۲۰۱۲)، توانمندسازی را حرکت از نظام تصمیم‌گیری سلسله مراتبی توسط مدیران به نظام کاهش سلسله مراتب کنترل و تصمیم‌گیری توسط رده‌های پایین تعریف می‌کند.

در یک جمع بندی کلی می توان عنوان کرد که توانمندسازی تحت عنوان یک روش، الگو، مفهوم، فرایند، کیفیت و یک مرحله برای آزاد کردن نیروی درونی افراد، آزاد کردن قدرت، ایجاد منابع ذهنی، افزایش مشارکت و مسئولیت افراد که در کلیت به ایجاد توسعه و بهبود مستمر، نتایج شگفت انگیز، توسعه ظرفیت ها و…می­شود.

۲-۲-۱ سیر تاریخی مطالعه توانمندسازی

آزمایش های هاثورن در سال های ۱۹۲۴تا۱۹۳۲آغازشد. محل مطالعات، کارخانه هاثورن بود. پژوهشگران هاثورن برای توضیح رفتار کارگران،توجه خودرا به عوامل روانی واجتماعی معطوف کردند وسازمان اجتماعی کارخانه وروابط وکنش های متقابل افراددرحین کار موضوع اصلی مطالعه قرار گرفت. آنان به این نتیجه رسیدند که افراد، درضمن کارنه بصورت فردی، بلکه به عنوان عضوی از گروه فعالیت می کنند ورفتارشان تابع ارزش ها ومعیارهای گروهی است. پدید آمدن جنبش روابط انسانی که نتیجه مطالعات هاثورن بود، بر نحوه تفکران مدیران دهه ۱۹۵۰-۱۹۶۰ تأثیر بسزایی داشت و بر این عقیده استوار بود که مدیرانی که روابط انسانی خوبی در محیط کار برقرار می‌کنند، می‌توانند به بهره‌وری دست یابند. در دهه ۱۹۸۰ مدیریت منابع انسانی با تحولات بسیار جدی مواجه شد و مدیران بیشتر توجه خود را به مسئله کیفیت، انعطاف‌پذیری و شایستگی‌های منحصر به فرد به عنوان مبنای اصلی مزیت رقابتی معطوف کردند. در واقع در سال های نخستین دهه ۱۹۸۰، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و طرح فرهنگ قوی سازمانی در کانون توجه بسیاری از مشاوران ذی‌نفوذ مدیریت و پژوهشگران روش های کاربردی قرار گرفت. محققان دریافتند که نیروی انسانی با کیفیت، یکی از مهمترین قابلیت سازمان در کسب مزیت رقابتی به شمار رفته و در کنار فناوری و منابع مالی، عنصری مهم و حیاتی در نیل به اهداف کمی و کیفی سازمان ها به شمار می‌رود. شکی نیست وقتی در سازمانها بحث از رقابت، پیشرفتهای فن‌آورانه، رشد، تغییر و تحول و… به میان می‌آید توانمندسازی نیروی انسانی یکی از مهم‌ترین و مناسب‌ترین راهکارهای افزایش بهره‌وری نیروی انسانی خواهد بود. در دو دهه اخیر با توجه به تشدید رقابت‌ها در سطح جهان و به وجود آمدن دهکده جهانی، سازمان ها برای حفظ خود در محیط پرتلاطم امروزی، توجه خویش را معطوف به توانمندسازی کارکنان کرده‌اند. بحث آموزش حساسیت و توجه مدیران به نیازها و انگیزه‌های کارکنان و پس از آن مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها و در نهایت ابداع روش های کار گروهی و تیمی به منظور بهبود کیفیت، همه و همه در راستای این هدف قرار داشته‌اند (موغلی و عزیزی، ۱۳۹۰: ۲۶۷-۲۶۶).

۲-۲-۲ سیر تکاملی سبک مدیریت

الف) مدیریت سنتی

برنامه ریزی: به فرایند پیش‌بینی و تجسم اقدامات آتی و چگونگی رسیدن به اهداف اطلاق می‌شود.

سازماندهی: شناسایی و گروهبندی فعالیت‌ها، تعیین اختیار و مسئولیت‌های شاغلان، تعیین مراتب سطوح و ایجاد هماهنگی بین وظایف و فعالیت‌ها می‌باشد.

نظارت: مدیران با ایجاد نظام ارتباطات مناسب زمینه نفوذ خود را در کارکنان فراهم نموده و در نتیجه آن‌ها را جهت نیل به هدف بر می‌انگیزانند.

کنترل: به فرایند نظارت بر انجام برنامه‌ها، سنجش اقدامات به عمل آمده با برنامه‌ها، تشخیص انحرافات و انجام اقدامات اصلاحی اطلاق می‌شود (سیدجوادین،۳۶:۱۳۹۲).

ب) سبک مدیریت در سال ۲۰۰۰

هدایت: شامل تدوین دیدگاه ها، ارزش ها، استراتژی‌ها، اهداف، بهبود فرایندها، سازماندهی، برقراری ارتباط که همه در جهت رسیدن به مدیریت کیفیت جامع است.

توانمندسازی: با تفویض کارهای عادی و سپردن مسئولیت به کارکنان، استفاده از روشهای اصلاحی، گروههای میان وظیفه‌ای، بهبود فرایند و گروههای کاری خودگردان، تخصیص منابع، دانش لازم و آموزشهای مربوطه، پاداش، تلاش برای بهبود و موفقیت، مشاوره و نقش مربی برای کارکنان، حذف موانع موجود بر سر راه عملکردهای برجسته و عالی.

ارزیابی: شامل بررسی نظرات کارکنان و مشتریان، به کارگیری کیفیت، ابزارهای سنجش بهره‌وری و خدمت‌رسانی، ابزارهای آماری سنجش فرایندهای تولید و الگوبرداری بهینه از سازمان های برتر و موفق.

شریک‌سازی: شامل شناسایی و از بین بردن خلأ عملکرد از طریق تعامل و کار با مشتریان، تأمین کنندگان، اتحادیه کارگری، مراکز آموزشی، سایر بخش‌های دولتی و بنیانهای اجتماعی به منظور حل مسائل زیست محیطی یا سایر موضوع هاست(شلتون،۲۰۱۲).

مدیریت کیفیت جامع این نکته را روشن ساخت که اصول مدیریت سنتی، یعنی برنامه‌ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل به سمت رویکردهای هدایت، توانمندسازی، ارزیابی، همکاری و شراکت تغییر می‌یابد.برای اینکه رویکردهای جدید مدیریت فراموش نشود از ترکیب حروف اولیه آن ها LEAP به وجود می‌آید که نشان دهنده سبک مدیریت جدید است (آقایار، ۱۳۸۹: ۴۱).

امروزه برای غلبه بر پیچیدگی وشتاب چالش هایی که در محیط امروزی با آن روبرومی شویم، موفقیت یک سازمان وابسته به این است که تا چه اندازه می توان تمام کارکنان را صاحب قدرت کرد. درواقع توانمندسازی نیروی انسانی یکی از سبک های جدید مدیریت محسوب می شود که با اجرای آن مزایایی زیادی نصیب سازمان می شود.

۲-۲-۳ مراحل توانمندسازی

برای توانمندسازی نیروی انسانی مراحلی وجود دارد که عبارتند از: (باون ولاولر[۱]،۲۰۱۳).

مرحله تسلط: یک مدیر، هنگامی می‌تواند افرادی را که در حیطه نظارتش هستند توانمند سازد که خودش بر آن نیروها اشراف کامل داشته باشد. در این مرحله مدیر به دلیل اقتداری که دارد، تصمیم می‌گیرد و کارکنان تصمیم‌های او را به مرحله اجرا در می‌آورند، تا از این راه به توانایی های آنان افزوده شود.

مرحله مشورت: هدف این مرحله، این است که افراد یاد بگیرند. در این مرحله، مدیر با کارکنان مشورت می‌کند و حتی در مواردی که می‌داند کارکنان اشتباه می‌کنند با آن ها موافقت می‌کند تا در عمل با مشکلات برخورد کند.

مرحله مشارکت: در این مرحله تصمیم‌ها به طور مشترک گرفته می‌شود.

مرحله تفویض اختیار: در این مرحله به افراد اختیار داده می‌شود که تصمیم بگیرند.

تواناسازی کارکنان یکی از الزامات سازمان های کنونی است. جهت تواناسازی افراد در سازمان به طور کلی گام های زیر باید برداشت شود:

گام اول: تحول ساختار سازمان از حالت سنتی به حالت ارگانیک و پویا، تا بستر و زمینه بروز توانایی افراد در سازمان برای آنان آماده گردد و افراد بتوانند پتانسیل‌های واقعی مثل خلاقیت و شایستگی را از خود نشان داده و به مرحله اجرا در آورند.

گام دوم: جهت تواناسازی در سازمان، فرهنگ سازمانی باید تغییر نماید تا افراد یاد بگیرند که بصورت مشارکتی در تصمیم‌گیری ها و اجرای عملیات اقدام نموده و مسئولیت بیشتری از خود در قبال وظایف محوله نشان دهند.

گام سوم: رهنمودهای لازم جهت تواناسازی مدیران و کارکنان را مدنظر قرار داده و جهت اجرای این مقوله باید کلیه افراد سازمان اعم از مدیران و کارکنان آموزش های لازم را کسب نمایند.

گام چهارم: موانع توانمندسازی در سازمان شناسایی شده و تدابیر و راهکارهای مقابله با آن ها اتخاذ گردد .

۲-۲-۴ سطوح توانمندسازی

توانمندسازی در سه سطح فردی (نگرش ها) گروهی (روابط بین گروه ها) و ساختار سازمانی عمل می‌کند. (کارگر،۱۴۴:۱۳۹۰).

الف- نگرش ها

مقدمه و شروع رفتار، نگرش است، ابتدا نگرش است که شکل می‌گیرد و این نگرش با شرایطی به رفتار منجر می‌شود. توانمندسازی سه تغییر اساسی در نگرش افراد سازمان ایجاد می‌کند:

تغییر در روش: هر گروه کاری علاوه بر رسیدن به هدف خود، باید چگونگی دستیابی به آن را نیز در نظر داشته باشد.

تغییر در مسئولیت: در گروه کاری توانمند، هر شخصی از مسئولیتی برخوردار است که قبلاً متعلق به رهبر بود.

تغییر در یادگیری: سازمان سنتی، بطور واکنشی عمل می‌کرد در صورتی که در سازمان توانمند، افراد به احترام کارها، جستجو و حل مشکلات خطرپذیری، ابراز نظریات و همکاری تمایل دارند.

ب- روابط گروهی

در سازمانهای توانمند، روابط پویا جایگزین قید و بندهای دست و پا گیر می‌شود؛ عزم و قصد مشترک وجود دارد؛ افراد از توانمندی خود برای بهره‌گیری از استعداد تمام اعضای گروه استفاده می‌کنند؛ از مناسبات و ارتباطات بطور ثمربخش استفاده می‌کنند؛ اعضای آن، قدر یکدیگر را می‌دانند و تلاشها را پاس می‌دارند؛ با دیگران در چارچوب سازمان همکاری می‌کنند؛ منافع سازمان را بر منافع خود ترجیح می‌دهند (کارگر، ۱۳۹۰: ۱۴۶).

[۱]-Bowen& Lawler

[۱]-Yeh & Lin

[۲]-Kuokkannen

^۳– Shelton

تمامی فایل های پیشینه تحقیق و پرسشنامه و مقالات مربوطه به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد. جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ  را پرداخت نمایید.